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余振忠談再造：找回屬於惠普的驕傲
當惠普總裁菲奧莉娜以速度、創新與傲人的領導力，重新刷亮惠普的招牌，連續一年來，不斷博得美國華爾街分析師的掌聲；連媒體也大幅報導，近期《經濟學人》直指惠普終於明白自己在網路時代的潛力有多大。 事實上，惠普的攻勢凌厲，在七月十七日，美國《電腦零售商新聞》（Computer Reseller News）社論以醒目的標題報導：菲奧莉娜領軍改造過的新惠普，使出攻擊性很強的e策略，搶走了好幾個昇陽的大客戶。 在菲奧莉娜表現大受肯定之際，台灣惠普，面對網際網路時代愈來愈詭譎多變的市場走勢，也決定由新一代戰將，原任企業集團事業群總經理的余振忠，出任董事長與總經理。 進入惠普十四年，余振忠自政大企業管理研究所畢業之後，從最基層的業務員做起。 曾幾何時，競爭環境日漸劇烈，台灣本土的產業迅速茁壯，許多知名外商紛紛進來台灣，加上網際網路發展瞬息萬變，一向重視人性化、講求和諧與共識的惠普風範，也遭致「速度不夠快」的批評。 事實上，惠普的速度不是不快，只是太求一百分的完美品質，相對忽略了速度的追求。現在，余振忠最艱鉅的任務，跟菲奧莉娜並無不同，就是要一面駕駛高速行駛的飛機，一面幫飛機換輪胎，還要保持飛機的平穩。 如何在速度與品質之間求取平衡，是余振忠最大的課題。 當惠普還有四分之三的員工不了解他的行事作風，七月一日甫上任的余振忠，卻必須執行總部交下來的命令——組織重整。在浩大的改造工程中，一些組織將整併，不少員工，包括高階主管也必須轉換既有的職位。余振忠怎樣用最快的速度凝聚共識，帶領惠普員工順利渡過險惡的風浪，考驗的將是余振忠的領導力。 「我要帶領同仁，找回屬於惠普驕傲，」撫觸佩戴十三年的名牌，余振忠堅定的說。余振忠要如何贏得惠普的向心力？如何在激烈的競爭中，找回惠普原有的驕傲？
變形龍CEO — 潘燊昌帶領安泰反攻日本
潘燊昌帶領安泰反攻日本 扮演胖天鵝、財神爺取悅員工，讓部屬賣命工作； 不斷推出業界第一的新策略，讓對手人仰馬翻， 安泰不斷攀高的成長，來自潘燊昌變形蟲一樣百變的形象與管理。
許朱勝（IBM台灣區總經理） 「我們就是標準」的時代過了
一月初，IBM台灣區總經理交接，由原任金融事業群總經理的許朱勝升任。 年僅四十三歲，一九八二年加入台灣IBM，許朱勝待在IBM已經超過十八年。他的資歷相當豐富，轉任過日本亞太總部、香港、台灣，甚至跑遍中國大陸大江南北，歷任行銷、業務、高階主管訓練等職務。從基層到主管，他的經驗與閱歷相當完整，是IBM總部計劃栽培的明日之星。 面對網際網路的劇烈挑戰，IBM電子商業的大軍已經開拔，它在台灣金融業的市場佔有率已超過八成，未來金融業不僅要轉做電子銀行，也要轉成所有網路交易的中心，這塊龐大的市場，IBM自然不會拱手讓人。出身金融事業群、熟悉金融市場的許朱勝，過去三年內不斷推動金融業電子商業，特別是協助各大銀行建置電子銀行，績效卓著，因此也成為台灣IBM的新領導者。 然而，IBM是個矩陣組織，展望未來，身為地區總經理的許朱勝，要怎樣領導台灣IBM？IBM的轉型經驗、許朱勝的領導風格，能給台灣企業什麼樣的參考？請看《天下雜誌》的獨家專訪。
前荷蘭飛利浦副總裁羅益強：台灣需要造時勢的英雄
三年半前，羅益強主掌荷蘭飛利浦公司全球電子組件業務、進入董事會，成為飛利浦百年來第一位進入管理核心的亞洲人。 在飛利浦工作的三十三年的過程中，羅益強將台灣飛利浦發展成為飛利浦成長最快與獲利最高的海外子公司，並且也是台灣最大的外商公司。 從最基層的工程師開始，在將近三十年的時間內，他將台灣飛利浦由外商公司最典型的在台加工生產外銷，提升成為荷蘭飛利浦電子組件與消費性電子產品部門的研發、生產、行銷重鎮。並且率先成為台灣半導體產業的投資先驅（台積電的原始的投資股東），成為台灣少數能融合本土性的跨國公司。 八年前，羅益強領導飛利浦在台各組織，獲得國際品質桂冠戴明獎，創下第一家外國公司獲得日本國家品質獎的紀錄。 去年底因為心臟病突發，羅益強決定提前退休。十一月回到台灣，這位具有長足國際觀，並且對台灣發展有高度關懷的CEO，接受《天下雜誌》訪問，暢談跨國公司的多元文化與台灣的整體發展。
統一超商總經理徐重仁：讓每個人都有新舞台
讓高階到各部門輪調、讓有心的新人以專案表現快速出頭……，統一超商靈魂人物徐重仁，如何以大膽的訓練方式， 源源不絕從統一超商培養出人才，負責集團新開發事業？
王子復興 三年不晚 — 專訪宏仁企業集團董事長王文洋
離敦化北路台塑大樓不到五百公尺遠，只過了一個民生東路口，就是宏仁企業集團董事長王文洋現在的辦公室，比台塑簡樸的辦公室，更加簡單。外面沒有招牌，裡面空間狹小，讓人以為找錯地方。 <br/>這是王文洋離開南亞塑膠協理位置、離開家族四年之後，第一次正式接受媒體採訪。 <br/>王文洋在大陸的新事業，初見成效。宏仁集團以大陸為基地，發展電子、塑膠及零售事業，旗下共八家子公司（見表），其中四家子公司宏仁、宏慶、宏信、宏銘的年營業額可達五十四億台幣，獲利四％。宏豪剛起步，其餘三家宏聯、宏和及宏昌，明年也將開張。「我們還在學習，才做到經濟規模的一半，」他不滿意地說。 <br/>從離開資源豐富的台灣第一大集團台塑，離開父親王永慶的庇蔭，在中年從零開始，沒有任何一分來自台塑集團的資金，開始艱苦的新事業。這人生的重大轉變，他看盡人世冷暖，也嚐到雪中送炭的溫情。 <br/>採訪時，面對王文洋，發現他年紀越長，神情越酷似父親王永慶，心境卻慢慢走出王永慶的影子……。
台北市副市長歐晉德：愛的力量很大
九二一災變中，台北市東興街一棟十二層高的大樓應聲倒塌，造成八十多人死亡，成為這次災變中，單棟大樓死亡人數最多的一棟。但是，在整整十天的救援過程中，東星大樓也創造了奇蹟。經過長達一百三十小時的搜索，救出一對兄弟。 「這絕對不是僥倖，」災變後一個小時就主動組織重機具協助救災的台北廢棄土處理公會理事長張榮珍表示，這是因為台北副市長歐晉德救援策略與工程專業成功的結合。 <br/>歐晉德身先士卒，到廢墟現場與救援人員一起救援；運用專業工程管理經驗，快速有效地訂定策略，是讓這次災難損害降低到最低的原因。 決定動用重機械、結合工程消防人員，以剝橘子的方式，一層層移開倒塌的建築，救難小組讓位於大樓最底層中間的孫氏兄弟得以毫髮無傷地被救出。 歐晉德曾經是十大建設的工程師，協助過新加坡修建第一條環島快速道路，並主導北二高的興建完工，他帶著處理工地意外的冷靜與果決，在災難發生二十分鐘內就到達現場，親自進入廢墟救人。 救人不救財、不在意輿論、只憑良心與專業判斷做事，是十天間參與救援人員共同的原則。「淨空的救災現場沒有人可以例外進入，」張榮珍記得，這是讓這次救難工作井然有序進行的原因。在災變過程中，各級政府能力飽受質疑，台北市政府卻成為少數的倖免。 以下是歐晉德接受天下專訪談救災心情與危機處理。