前荷蘭飛利浦副總裁羅益強：台灣需要造時勢的英雄

問：你怎麼看台灣近來的政治、社會變化？
　答：台灣社會的自信在慢慢的增加。早期覺得我們什麼都不行，別人樣樣都比我們好；現在有些東西我們也做得不錯，大家感覺慢慢走出一些路，譬如半導體產業。
　至於政治上出現的黑金問題，這是事實，恐怕要為這個現象付出代價。政治民主之後，每個人都想取得利益，這是很自然的，而黑金也是利益團體。但是，重要的是，怎樣能夠定好遊戲規則，並有效執行，讓社會正向運作。強人時代，政府官員習慣扮演控制的角色；在民主政治，政府要制訂遊戲規則，這是非常專業的。
　但在角色的轉換當中，出現困難，不知道怎麼轉換。同時，人民的認知也要調整，社會大眾老是習慣把責任推給政府，政府該做這個，政府該做那個，你自己要扮演什麼角色？例如，媒體其實在民主演變過程當中扮演非常重要的角色，要從報導刺激的議題，轉為將社會導向正面的報導。這是一個過程，但是你看得見在進步，很好的現象是社會公益是愈來愈多，大家都願意貢獻他的一部份給這個社會。希望黑金也是一個短期現象，就還沒有絕望。
　問：你怎麼看台灣人民的素質？
　答：民主真正需要的是教育。民主要成功，人民自信心很重要。但是我們有一個缺點，社會上大部份的人沒有自己的判斷。
　問：政府裡面有很多博士，為什麼會素質不高？
　答：人分成兩種，一種是英雄造時勢，一種時勢造英雄。時勢造英雄的人選擇環境，環境不好，就換；好，就待。找能夠發展的地方，不要浪費時間。這種類型的領導人，會不斷的找能夠貢獻的人，你能貢獻我就要你，你不能貢獻就換。
　英雄造時勢的人，特質在長遠的使命與眼光，有特定方向與目標。他的眼光很好，知道激勵別人；知道哪些人優點是什麼、缺點是什麼，讓人們的優點通通發揮，並且能夠包容缺點。所以，每一個人能夠做得很帶勁。
　政治上也是一樣，時勢造英雄的領導者，不一定有很清楚的方向；也不會激勵組織往哪個方向前進。往往他還會說是下面的人不行。實際上，下面是同樣的人，只是領導的人不同，就會有不同的結果。

情緒化是民主大患

　問：荷蘭民主為什麼能夠發展得這麼好？
　答：是社會的力量；荷蘭社會是一個很理智的社會。每一個人很能夠發表自己的看法，跟台灣不一樣。例如開會的時候，講話的人不多，可是每個人腦子裡有自己的意見。
　我們今天台灣遇到的民主的問題就是，我的想法提出來，如果不通過，我就沒面子，就是你不夠意思。理性不夠，情緒化的東西太多，這是民主的大患。
　同時，荷蘭人非常尊重個人的責任。譬如，在組織裡面，你是一個老闆，但有任何事情，一定要討論。每個人都可以講他的意見，討論之後，由老闆做決定。老闆可能會跟你講，你這個主意不錯，但是我不採用你的建議。這時候，當事人不會情緒化地說：「這個主意不錯，你怎麼不照我的方向走。」他會說︰「OK，這是你的責任。你要往哪個方向走是你決定，但是我表達我的意見了。」
　問：這個想起來倒有點難接受，討論的結果不是要最好的意見？
　答：民主有很多時候是妥協。台灣也有妥協，但是是人情的妥協，不是為大局妥協。民主是要為大局妥協。所以，在這個時候，你的建議可能非常好，但是在我考慮整個全局的時候，我不能採納你的建議。在這種情況之下，他們能夠非常理智地說，OK。我們就這樣走。
　問：聽起來是一群非常成熟的、EQ很高的人。
　答：民主很重要的是個別成員的成熟，民主才會夠水準。

教育重點在思考、邏輯

　問：人民的素質如何養成？
　答：舉個簡單的例子來講，過去控制資金、控制資訊、控制資源，就可以做所有的事情。將來，資訊你能控制嗎？資源你能控制嗎？所以，將來真正有力量的，不是控制了多少資源、資訊，而是消化資訊、運用資訊的能力比別人強，他就是有力量的人。未來社會結構是完全不一樣的社會結構，誰的心理狀況適應得愈快，他就是贏家。
　在這方面的因應，教育是重點。未來知識很容易拿到，要教育孩子的是思考、邏輯能力，這個很重要的。思考、邏輯能力不夠強的話，一大堆資訊擺在面前，就像一大堆食物擺在你面前，結果胃的消化能力根本不好，擺了一大堆食物給他，還是瘦巴巴的，沒辦法享受。
　現在要訓練我們下一代的，就是思考、邏輯能力，這就是挑戰。台灣教育是個令人擔憂的議題，我們很多學生邏輯沒有弄好，是家庭教育問題。父母老是跟小孩子說，大人講話小孩閉上嘴巴。你有兩個耳朵、兩個眼睛，但你只有一張嘴巴。要少說，要多聽、多看。多聽、多看，這個是知識的範疇，只看到人家的經驗。但是唯有當你講，而且你也准許別人講，這個時候你才會考慮到邏輯。
　因為你講的時候，對方聽不懂，就表示可能你邏輯不對。一旦聽者問出來的問題你不能夠回答，也可能是邏輯不對。在互動之中就在訓練邏輯。不講，邏輯就可能串連不起來；聽到的可能只是一塊塊別人的經驗。
　中國很多的歷史教材都是蕭規曹隨，不鼓勵創新，要求模仿，照人家的方式去做。我們對於自創性的東西、自己的想法，不是那麼欣賞。這方面，需要改進。

創意要靠討論、對話

　問：你怎麼訓練邏輯思考？
　答：你在講的時候，要考慮如果這樣子的話，能不能做？行不行得通？別人在做的時候會碰到什麼困難？避免自己變成一個參謀。　
　問：你怎麼讓事情行得通？
　答：你在想很多東西的時候就要用邏輯推。要避免問題丟回來的時候，不過問。他如果能做得通，你不用去過問他；當他做不通，他回過頭來找你的時候，你要給他幫點忙。
　問：如何讓同事願意回頭跟你討論？
　答：這需要時間，在國外的話，比較容易。在台灣的環境，通常大家怕回頭。讓他慢慢發覺，回來跟你討論，會得到很多東西。像飛利浦高雄有一個同事，他意見不同，都會回來跟我爭。我就把門關起來，雙方都可以大聲辯論，談完了，同意，就好；不同意，今天先停戰，第二天找來再談。他有時候還會拍桌子，我說你要造反。這時才會有新的想法出來嘛！
　但是有一個原則，辯論過後一定要找出解決方案。沒有解決方案，我絕對不會不了了之。而不是說哪個聲音大，哪個就贏。
　問：你在飛利浦多年工作的經驗中，對跨國企業組織文化的特色有什麼看法？
　答：我們受鴉片戰爭的毒害太深，所以，老是覺得外國人看不起我們。還有我們的教育讓我們少講、多聽、多看，所以，在團體討論的時候，我們常常是被忽視的一群，因為我們不參與。你既然不講的話，人家當然不會注意到你。
　台灣儘管講求民主多年，但是反映在很多現實上，我們是不民主的。當在討論事情的時候，每一個人自己就變成一個完整的結構，腦筋只想自己的結構。要嘛就不講話，要講話的時候，又只講自己的想法，別人的想法都灌不進來。

討論有如堆雪人

　外國人討論事情不同，就好像是堆雪人一樣。每個人丟一塊，最後丟出來的是一個雪人。每一個人都參與，一同慢慢在移向一個未來，變成一種綜效，變成一個有機組織。
　換句話說，不同利益的團體，可以組合在一起，尋找共同的著力點。整個社會可以朝一個方向前進，那這個組織就是一個有機組織。當一個組織可以變成一個有機組織，是因為裡面的各種利益團體夠成熟。
　問：有機組織的必要條件是什麼？
　答：一個是個人成熟度、專業性要夠。其次，組織本身已經非常民主化、非常開放。第三理性要勝過情緒。
　問：你怎麼看台灣產業未來？
　答：台灣的工業從簡單加工，變成大量加工，變成高科技加工，一直停留在加工業。加工業再做十年應該是可以，但是十年後，台灣還能不能依靠這個加工業，還有問題。因為很多東西別人都能做了，競爭愈來愈激烈，利潤愈來愈薄。如果我們的東西，沒有品牌，沒有通路，生存空間就非常少，所以，將來存活的機會就容易被人家卡住了。
　以往台灣試著在美國建立品牌，但是都不太成功。現在有一個很好的機會，就是中國大陸的市場，我們也許可以建立我們自己的品牌。我們現在要很注意大陸市場的成長，如果用西方的市場策略去行銷大陸的話，是幫忙西方公司到大陸建立他們的品牌。如果台灣可以用中國人的文化方式進入大陸的市場、建立品牌的話，對西方人來講，就是一個進入障礙。
　換句話說，除了西方人的市場行銷手法之外，有沒有東方人的一套市場策略。如果台灣企業界可以發展一套東西，這套東西適合東方人的市場，而不要讓我們的客戶來適應。那這些西方公司到東方來的話，他們可能要送人到我們這裡來上課。

不能有島國心態

　問：在企業工作多年，經驗對於經營策略的形成有多大的影響？
　答：經驗現在貶值得非常厲害，經驗有它的價值，但是不要依靠它太多。因為環境的變化這麼快，往往一年前很好的經驗，一年後周遭的環境、情況改變了，不是一個完全合適的經驗。所以，我認為，經驗、新知識、邏輯推理三樣東西放在一起才是一個形成決策的思考模式。
　問：其中哪一個比較重要嗎？
　答：邏輯推理最重要，邏輯的變化不那麼劇烈，除非是基本的改變。
　問：近年來一直在談全球化，這對產業發展有何影響？
　答：這是一個非常重要的議題，因為台灣非常小，台灣的資源非常有限，所以，全球化是很重要的一環。但是要想走上全球化，心理上的建設很重要，需要心胸開放，需要參與全球活動。台灣因為政策因素，充滿島國心態，比較封閉，比較自我，如果我的、你的分得那麼清楚，這對發展全球化會有負面的影響。
　日本就是島國心態，日本自我的觀念很重，它握在手上的東西都不是人家的，人家的東西它都巴不得再弄過來一點。
全球市場那麼大，要想辦法去參與，去影響它，然後你成為贏家，這個才是要走的方式。
　要放眼天下，要看得很清楚資源在哪裡，但是不要把資源佔為己有。要能夠掌握這些資源，到我要用的時候，能夠用得到它，當該貢獻的時候也能夠貢獻，就可以變成全球化的一份子。當可以運用全球的資源，就是全球化。島國化的心胸不可能全球化。
　跨國組織必須建立所謂的跨國文化，不再是你的公司是美國公司就是美國那一套，所以，在一個公司裡面你可以看到多元文化。走上這個方向你才能夠掌握所有的資源。

人才不是籠中鳥

　問：你在飛利浦這樣跨國公司工作，最大的收穫是什麼？
　答：飛利浦工作環境給員工相當多的空間，有些自己的想法，也能夠在這個工作環境中推展。飛利浦在台灣的組織與人之間的關係，從基層，生產現場、到每個辦公廳，都非常溫暖。而且大家非常願意溝通，一旦溝通清楚，執行的能力是出乎意料的。
　如果說我有什麼一點點的成就，可以說我用了飛利浦的錢培養了一些人。這個也是這個組織能夠一直成長的理由，就是不斷地培養人。
　我記得當時很多人有不同意見，有的會說：「你開補習班啊？」我那時候講說，我們飛利浦剛來的時候，不是從這個社會招來了很多有經驗的人來嗎？我們從這個社會得到這些，你今天訓練了一些好的人出去了，如果能夠發揮得很好，那也是對這個社會的一些貢獻。
　那時候也有人建議，送人出國訓練要簽合約，回國要待多久之類，我是很不贊成。這樣做只是幫這些管理者做事容易些，人才不跑，不是因為公司管理得很好，是因為有合約。如果你認為這個人好的不得了，你要讓他不願意跑。就跟你養鳥一樣，養在籠子裡，再漂亮的鳥也不漂亮。如果你的鳥在後院飛來飛去，老飛到你這個地方來，那個才是最美的。
　這樣子才會讓管理者把注意力放在部屬身上。因為這個人既然很重要，他應該感覺得到他很重要，也應該感覺得到，在公司待下去應該會有發展、有未來。
　問：台灣飛利浦人跟人之間很溫暖的關係，是如何建立？
　答：飛利浦這裡的第一個總裁有一種使命感，要培養當地的人，後面幾任總裁也有這樣的使命感。就這樣把當地的組織推動得很好，把人培養起來。
　問：你剛才提到管理者很重要的工作，是要讓部屬感覺到他很重要，怎麼做？
　答：有很多方式，例如你分配工作給他，讓他參與。對組織來講，如果這個真是一個有潛力的人，就應該讓他有表現機會。要避免的是，不能他聽話，他就得到晉升機會，如果是這樣，這個組織就有問題。你可以分配給他一個專案，讓大家看到他的成績。主管可以替他安排可能的職場發展，但是這條路要他自己去走。

操守和能力一樣重要

　有潛力，不表示一定能做得到，你給他可能得機會，他自己要去表現。所謂得到重視，並不是每天跟他講好話，他所受到的批評、壓力也許更多，因為你要求他往上走。你要對他要求嚴格一點，要對他坦白，不要讓他揣摩，不行就是不行，沒做好就是沒做好，這樣他進步得才快。
　問：培養人才最重視什麼？
　答：除了他的能力之外，操守是很重要的一環。如果操守不好，就算能力好，我也不會重用。例如在外面還有一個小太太……
　問：這你也管？
　答：你要想想看，他在我公司做，只拿這麼多薪水，怎麼養活啊？而且通常第二個太太都是哪裡來的？都是酒廊之類的，他怎麼會認識這些人？這些事情我都是自己處理，我就是叫他來，把證據拿給他看，要他走路。
　問：你怎麼看台灣的未來？有希望嗎？
　答：應該還有很大的機會。從經濟角度，台灣做得不錯，比較要注意的是政治方面，需要有胸襟開闊、眼光遠的領導人。台灣不可能靠自己，所以要能成為國際村的一員，同時也應運用中國大陸的市場。用得好是雙贏，對中國市場好，讓他們使用我們的經驗，成長更快。我們則可用大陸市場平衡國際，我們往前走得更快，就不用擔心有一天他們超過我們，或大吃小，把我們吃掉。
　台北應跑快一點，不要停留在與大陸一樣的水準，或形成與它競爭；而是把經驗往他們那邊移。這樣對雙方都有好處。海峽雙方都要有眼光，不做情緒上的口舌之爭，而是理性的考慮未來。
　展望未來，我覺得下任執政者非常重要，需要創造時代的英雄。除了政治、經濟與兩岸政策，還要建立社會價值，現在黑金之所以不能去除，跟丟不掉包袱有關。（許癸鎣整理）