余振忠談再造：找回屬於惠普的驕傲

問：你上任之後，惠普台灣改造的重點是什麼？什麼要保存？什麼要改變？
　答：惠普一直非常重視團隊合作、信任、尊重個人以及和諧，也因此需花很多時間尋求共識，但我們已經是這麼大的公司，有很多的體系、組織，有不同的任務，這時候要尋求共識就變得非常困難。但是公司又必須做很多的決定，決定下去之後可能會有贏家，難免會有輸家，特別是環境變化很快，這種決定很多，而且很困難。所以，我們的挑戰是，怎樣維持惠普的文化，同時又能把困難的決定提出來。我認為應該需要領導。
　問：什麼樣的領導？
　答：領導，就是要有人夠勇敢，可以站出來說：這個事情我負責。然後他願意負擔責任與風險，勇敢做決定並且說服其他的同仁，我覺得這很重要。儘管他沒有得到所有的人支持，可是他還是決定來做。
　問：就是指出一個對整個公司比較好的方向？
　答：很多事情都跟抉擇有關。你的成功，就是你一連串選擇的結果，在過程當中，有人必須要出來說：我決定要這樣子。
　問：有些人的利益可能會受到損害，該怎麼做？
　答：所以在做決定時，必須注意平衡。你必須要在很短的時間內很快做決定，但是同時必須要維持一種人性，不因為速度很快，而失去人性的考量。很多人很勇敢，但不夠考慮別人；有些人太考慮別人，反而沒有勇氣做出困難的決定。

速度與人性間的平衡

　問：台灣惠普開始這種改革多久了？
　答：已經開始一段時間了，做了幾個月了。
　問：反應怎麼樣？
　答：坦白說，滿挑戰的，因為全世界做這麼大的一個改組，一定會遭遇困難。說實在的，每一個人的認知不同。
　問：所以，在選擇速度中，還是能保持和諧跟信任？
　答：就是速度跟人性之間，要取得平衡點。如果到最後，速度快但是沒有感情、沒有人性的話，即使有了速度又怎樣？人不再是人，人可能變機器。我經常講，你今天在一個辦公室，一天要花十個小時、甚至十四個小時，一定有比錢更重要的東西，你才願意這樣做。這是一種情感、一種承諾、一種夢想、一種期望。
　問：除了速度之外，你認為還需要改變的是什麼？
　答：還是領導。組織這麼龐大，很多決策要做，問題是誰做選擇？誰做決策？我認為不是只有我才是領導人，我的每一個同仁都可能在不同的時空狀態下，成為領導人。
　以前是適者生存，網路時代是快者生存。問題是，快的同時也必須注重品質，要做到這樣，當然必須確定每一次不同的時空背景之下，具有最多、最好的知識的那個人在當領導人。我發現，在網路時代，特別是在高科技產業有個特點，就是知識跟權責分家的很厲害；真正有知識的人，是在第一線，可是他沒有權責。你會發現，當有知識做決定的人，跟有權責做決定的人分家，而且分散在各個不同地方，這個工作怎麼會成功？所以，誰能夠在短時間內，把知識和權責結合，就叫領導人。

每個人都是領導人

　問：你們怎樣授權呢？
　答：要從不同的部份來看，第一是從文化上，大家必須要習慣一種文化，就是每一個人都可能是一個領導人，而不是官大學問大，這必須要讓每一個人都接受，不是說每個人都跑來問老闆要怎麼做？要創造這樣的文化，如果有人跑來問我，我一定問他你覺得該怎麼做？我不會跳出來說我什麼都知道。
　因此，我們的主管也會問他的同仁，你覺得怎麼做比較好？這不是說他沒有答案，而是他希望賦予同仁做事情的能量，讓同仁也能發表意見。第二，要有很清晰的焦點，當焦點清晰的時候，事情會很容易看清楚。第三，必須要有非常好的神經系統，很快在出現問題時，可以了解問題為什麼存在？多久了？
　問：目前有這樣的神經系統嗎？
　答：我們有非常頻繁的溝通，溝通的方式就是固定的會議。
　問：會不會有人抱怨一天到晚開會呢？
　答：一開始會，後來他們會慢慢了解到，工作是透過會議達成的，主管的工作，很大一部份是開會，透過開會，大家可以分享一些事情，做決定，開完會，事情就動了，所以這三個東西是非常重要的，就是文化、清楚的焦點和神經系統。
　問：新上任，你覺得你的管理風格跟過去的領導人有什麼不一樣？
　答：我可以談談什麼事情讓我覺得很重要。第一，我認為夢想很重要，每一個人都有夢想，公司也有夢想，團隊需要夢想。如果我們都看事實，那每一個人都把ＧＤＰ的數字、產業的狀況、公司的營運看一看，事實就是這樣。可是夢想是超越事實的，我們必須有夢想，去想像一些現實以外的東西。

找回惠普的驕傲

　問：你現在給員工的夢想是什麼？
　答：我要他們和我一起找回惠普的驕傲。十幾年前，我加入惠普的時候，我記得我到人事室去領取我的名牌，我無法用言語來形容我拿到那塊名牌感受到的驕傲，我告訴我自己：從今天開始，我是惠普的一員。我每一天上班前的第一個動作，是從抽屜中拿出名牌，別在西裝上，那一種感覺真是好驕傲。
　這麼多年來，曾幾何時，我一回到家，西裝一脫，呼一口氣：又渡過一天了。我們正在努力當中（struggling），怎麼樣讓同仁的水準愈來愈提高，做一個主管愈來愈重要，不再像以前那麼容易，當然競爭也更劇烈，客戶的要求愈高，市場也愈複雜……很多很多因素，我的夢想就是希望找回從前那種驕傲。
　除了夢想之外，我認為希望很重要。我們都有經驗，我們會說這個不可能，那個不可能，根據我的經驗，這樣只看到限制，沒看到可能性，所以我希望每一個惠普人都應該重視希望，因為希望永遠戰勝經驗。
　除此之外，我也重視領導，我認為每一個同仁都應該站出來說這個事情我來負責。我不要聽到有人跟我說他非常不快樂、說他變成犧牲品、沒有辦法做決定、有無力感，我沒有辦法接受這樣的說法。
　問：你對事情的要求比較嚴格？
　答：從一個角度來看是這樣。我經常跟我的同仁說，我對主管的定義，就是設定目標，然後去達成目標的人。所以，如果你設定一個目標卻不能達成目標，那不是說你是好的主管或不好的主管，而是，你不是一個主管。

管理的注意力

　問：如果達不到的話，你就怎樣？
　答：要知道，事情的發生都有朕兆，目標也可以改。如果在這個過程中發現可能達不到目標，你應該回來做一個最好的說明，然後重設一個目標，這個我是可以接受。但我無法接受的是，訂一個目標，然後一個月回來，告訴我，達不到。
　問：過程中，你會去檢查（check）？
　答：這叫做管理的注意力（management attention）。我覺得做一個好的主管就像做菜，不是菜一放下去，鍋蓋放了就走，這樣子怎麼會做出一道好菜呢？必須把注意力放在上面，在過程當中，一直去試，火太大了轉小，味道太淡了，加鹽巴。
　問：你現在除了花時間在跟同仁不斷溝通，還做什麼？
　答：思考，我花很多時間思考，為了要思考，我廣泛的閱讀。當我讀的時候，我就想很多事情，就把很多事情串連在一起。我透過閱讀來思考。
　問：哪方面的閱讀？
　答：各式各樣的，市場、管理、歷史、心理、哲學，甚至小說，我發現都會跟我的企業有關，甚至像現在很流行的童書《哈利波特》，都可以給你非常好的啟發。
　問：那你回家的時候都在看書？
　答：也不是說都在看書，還花很多時間和我的小孩、太太互動。
　問：你們家沒有電視？
　答：沒有電視。我是創造一種互動，我想這很重要的。我滿重視生活需要一個軌道，人就像一個火車一樣需要軌道，雖然有人號稱需要脫軌的美感，但基本上我不喜歡脫軌的美感，我認為脫軌怎麼會有美感？脫軌叫做災難（笑），我是需要軌道的人，所以我滿強調正常的作息，如果我十一點鐘沒有睡覺，我就會非常的焦慮，我會想明天我一定沒有辦法起床運動。

人要在軌道上

　問：多早起來運動？
　答：五點。
　問：做什麼運動？
　答：跑步。全程跑完四十分鐘吧，跑完全身溼透了，非常舒服，因為有運動，所以精神很好，可以掌握事情。所以車子一直在軌道上面，這樣你就可以做計劃，就會有時間思考與閱讀。一個人如果沒有時間思考跟閱讀，是因為沒有計劃，為什麼沒有計劃？因為生活步調亂掉了。想想一天當中有多少事情是你自己要做的？有多少事情是別人指派你做的？前者愈多，表示你愈在軌道上。
　問：現在這麼多外商都在跟國內產業合縱聯盟，在策略上，惠普跟台灣其他外商有什麼差別？
　答：惠普跟很多外商都一樣，重視策略聯盟，沒有一家公司可以單獨存在，因為這是一個互相依賴性非常高的社會。但是我們跟別的外商不太一樣的是，惠普的合作夥伴關係都是非常長久的，很多惠普的合作廠商都已經十幾、二十年。惠普重視的比較不是短期的收穫，惠普會說我們是長期的夥伴，這已經變成一種宗教信仰，這又回到惠普的核心價值觀：信任跟尊重。
　問：可是很多人都說網路時代應該是比較機動性的，應看不同時期的需要做策略結盟？

目光不能太短

　答：其實事情的對錯，當你看的時間點不一樣的時候，結果會不太一樣。我覺得其實短期、長期是要平衡，但是也要有智慧去看很多事情，目光不要那麼的短。
　問：你們要怎樣在電子化服務取得領先？
　答：電子化服務要成功有三個條件：第一，需要一個隨時運作的網路基礎架構，第二，必須讓消費者和使用者能夠透過非常簡單的方式獲得服務，所以需要一個資訊家電，不管是手錶、ＰＤＡ、還是大哥大。惠普掌握消費性市場的能力相當不錯，我們的雷射印表機佔有率是六五％。未來的印表機也會有能力上網，惠普也做很多ＰＤＡ，也跟帥奇表合作。第三，惠普有強大的顧問服務團隊可以做電子化服務，也有e-speak技術進行動態撮合。目前市場上，惠普是唯一一家具有三個條件的公司，很多公司可能只有一部份。 （吳曉佩整理）