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裕隆集團董事長吳舜文：用人，要懂得放手
裕隆與中華競飆成長，有目共睹。而幕後的集團掌舵人吳舜文，如何讓兩家產品相同的汽車公司，既合作又競爭？如何讓當年只有二十四歲的獨子嚴凱泰，十年有成，順利接班？又讓專業經理人林信義有揮灑的天空？
恐怖能終結恐怖？ 原子彈和冷戰
「這是最好的時代，也是最壞的時代； 這是溫煦的春天，也是嚴酷的寒冬……。」 ——狄更斯《雙城記》 還有三百多天，二十世紀就將沒入歷史，帶著人類的成功和失敗，帶著希望與淚水。一九九九年，正是回顧、省思二十世紀的最好時機。德國最具權威的新聞雜誌《明鏡週刊》，特別推出「二十世紀的明鏡」系列，邀請政治、經濟、社會、科學各領域名家、寫手，以近六十篇文章分別就形塑本世紀的 關鍵事件、現象、思潮，加以勾勒剖析。《天下雜誌》取得中文獨家 翻譯版權，從今年一月號起，每期選擇刊登一篇，直至歲末， 也邀請你一同掌握二十世紀的軌跡。
彼得．杜拉克：管理的七大錯誤
團隊是最好的組織？管理大師彼得．杜拉克說：錯了！ 杜拉克還指出管理的七大錯誤，針砭企業失敗、個人停滯的病灶。 這七個讓人步入歧途的錯誤是什麼？我們該如何建立正確觀念？ 《天下雜誌》獲得獨家授權，邀你一起來學習管理新典範。
明碁電腦總經理李焜耀：「盲棋策略」管理變動
去年八月，宏集團宣布「再再造工程」，在集團下分設五個次集團，明電腦總經理李焜耀一手推動的明集團，成為第二大次集團，規模僅次於宏電集。以明電腦單一公司而言，在天下一千大製造業排名中，位居第二十四。 認識李焜耀的人，都以「直、急、衝」形容他。從一九九一年接掌明電腦以來，李焜耀帶頭衝，短短八年內，將一個監視器代工公司，衝成台灣最大的電腦周邊產品集團。十數種營運項目中，包括監視器、液晶顯示器、投影機、光碟機、掃描器、大哥大等。明電腦公司的年營業額，也從三十億不到，十倍成長到一九九八年的三三九億台幣，生產、行銷據點遍及馬來西亞、大陸和美國。 這種又直又衝的個性，也讓李焜耀在宏集團內有「反對黨」的名聲。他認為個人電腦的產業競爭模式，不適用於周邊產業，因而主張「內部分家」。他進行策略布局，時而跨越集團行規，例如︰生產光碟機，和同屬宏集團的建打對台；透過聯強，賣監視器、大哥大、掃描器等產品（聯強所屬的聯華神通集團，一直是宏集團的重要競爭對手）。 「我比較不喜歡走別人的路，」四十七歲的李焜耀強調，他一直致力於「開拓新的天空。」而不斷往新產品、新事業拓展，也有助明在變動快速的周邊產業，減少單一產品的風險，繼續成長。 但近年的低價電腦風潮，使得周邊產品價格跌跌不休，也使得明從高速成長（九二至九五年平均成長率逾八二％）減緩下來（九六至九八年平均一○％）。 如何領導一個變動快速的企業？如何刺激員工創新，不斷推出新產品？如何培養獨當一面的主管人才，以帶領新事業？如何凝聚團隊的向心力？明如何挑戰跌價風，再創高峰？李焜耀的觀點，值得參考。此外，外界關心的宏接班人問題，李焜耀也表示了他的看法。
台灣IBM總經理沈安石：在逆境中淘金
翻開台灣IBM總經理沈安石的經歷，可以用戰功彪炳形容︰拿全額獎學金到美國念統計碩士；進IBM一年半升經理；擔任大中華區個人電腦事業部總經理，一年內將IBM的大陸市場佔有率，從第三衝到第一。很難想像這樣一位業務明星，初進IBM時，半年間沒有做成一筆生意。「在一個公司，早一點嘗試挫折也是滿好的，」四十四歲的沈安石說，困阨的經驗︰「培養出自己的反射行為，碰到困難時不會退縮，會想說要怎樣解決，怎樣從困難中找到機會。」這樣的拚鬥精神，陪他走過IBM有史以來最困頓的日子。升任商業及系統事業部總經理那年（一九九三年），IBM全球虧損八一億美元，昔日產業典範，被譏為翻身困難的恐龍。雷厲風行的組織重整、裁員，就連依然獲利、但是成長降低的台灣IBM，也受到波及。強調就事論事、丟到游泳池裡自己就會學游泳的沈安石，帶頭翻轉部門業務，大軍開到科學園區，從零開始，建立新客戶群。每天早上六點出門，晚上十點、十一點才回家，累到連車都不敢開。短短四年，IBM改頭換面，從賣產品變成賣服務，轉虧為盈，九七年的全球淨利，逾六一億美元。股價回漲，媒體紛紛報導，儼然成為企業轉型的範例。企業如何轉型？裁員的副作用如何減少？怎樣能讓員工願意改變，甚至領導改變？這些問題，考驗許多飽受不景氣及金融風暴雙重打擊的台灣企業。沈安石的切身經驗，值得參考。
前合眾國際社總裁亞當斯：媒體有責任教育民眾
前合眾國際社總裁亞當斯，鑒於Y2K的嚴重性，特別辭去總裁職位，建立www.y2ktoday.com的網站，提供這個電腦危機的相關資訊。在這個網址裡，使用者可以找到因應Y2K最新的資訊，以及實用的解決方案。亞當斯為國家安全專家，寫過十二本關於軍事情報的書，曾任英國《倫敦星期日報》總編輯，擔任合眾國際社總裁一年，就將該社營業額提升一五○％，虧損減低一半。他每到一處，就引進先進科技資訊設備，加上資深記者的報導，提供客戶及讀者個人化及深度資訊。以下是亞當斯九月在美國舉行的電子印刷展的演講內容。他認為Y2K是測驗媒體良心及責任感的時候。
7-Eleven總經理徐重仁：經營要能自我轉化
現年五十歲的徐重仁，二十一年前自日本早稻田大學取得商學碩士之後，就進入統一企業，籌劃統一超商的設立。自此一頭栽進連鎖便利商店的領域，已達二十一年。 二十一年來，徐重仁歷經統一超商長達八年的摸索與虧損，終於在十二年前轉虧為盈，店面數目由一百家，迅速擴展至一千六百家，營業額也由十二年前的十六億多，成長至去年的三百四十一億。 為什麼這位跟統一企業集團毫無淵源的專業經理人，可以在統一企業集團內部創業成功？ 他憑藉著什麼？他一路走來的心路歷程又是什麼？他又如何在挫折中，成功地轉化心情？
富邦集團總裁蔡萬才：做事業要苦後甘
由前國泰信託集團蔡家兄弟（老二蔡萬春、老三蔡萬霖）的泥土長出、蔡家老四、現年六十九歲的富邦集團總裁、富邦銀行董事長蔡萬才，在十三年前「十信事件」發生、兄弟分家之後，與他的兩個兒子－－富邦產物保險董事長蔡明忠（四十二歲）、富邦證券董事長蔡明興（四十一歲），以原有的產物保險為基礎，父子三人陸續共同開創了七家金融相關企業。 <br/> 去年富邦集團營業額達五、六百億元，主要的獲利約達一百億台幣。父子三人企圖心不止於此，還陸續籌設新公司，如直銷公司。更積極與「高鐵五虎將」所屬集團（大陸工程集團、太電集團、長榮集團、東元集團）籌設工業銀行，填補富邦集團為完整版圖的金融集團。此外，他們也積極挑戰跨世紀工程，投資金額高達四千多億元的高速鐵路。 <br/> 富邦父與子，憑藉著什麼樣的策略眼光，描繪出集團的藍圖？他們如何讓藍圖快速落實？他們又隱藏些什麼樣跨集團間的聯盟實力？他們如何在強烈企圖將銀行、保險、證券進行三合一的整合之際，防範防火牆被打通？在他們希望將所有權與經營權分開、可退到幕後想更遠的事時，他們真的能去除中國人向有的「家天下」作風與文化，讓家族企業真能「公天下」？如何真的能留住好的專業人才？
駱錦明開拓第二春 由商業銀行到工業銀行
身為台北企銀大股東之子，現年五十七歲的駱錦明，三十年前由美國念完商學碩士，拒絕進入父親的銀行，一腳就跨進中國信託商業銀行的前前身中華證券投資。 駱錦明自稱做了三十年的專業經理人。由科長做起，拉過存款，也當過人事主管，更做了十年中國信託總經理；歷經中國信託三度的改制（由中華證券投資、中國信託到商業銀行）；更歷經了三年來，已有三十三歲的中國信託激烈的企業改造。 去年尤其出現異常的人力流失，除了例年正常流動的近兩百人之外，去年多走了一百個人。 在中國信託盈餘由八十三年的二十五多億元，到去年倍數成長到五十八億多元，他為何在四月一日選擇自中國信託退休？他為何要離開一個擁有近三千九百名行員、營業額有四百六十四億的大舞台，轉而籌備只有一百五十人的工業銀行？他真的面臨「老臣去，少主來」的情境嗎？由一個富家子出身的專業經理人，轉為一個自行創業的老闆，他的角色要如何調適？ 他對工業銀行的未來有何展望？