7-Eleven總經理徐重仁：經營要能自我轉化

　問：你如何帶領部屬完成目標？
　答：我們整個企業文化，比較踏實、忠厚。如果部門之間彼此相互指責，我總是說，我不喜歡聽你講他不好，也不喜歡聽他講你不好，因為這表示你們兩個都不好，你們要去想辦法，共同解決問題。所以長年累積下來，大家就不敢在我面前講哪一個人不好。
　如果一個主管聽到有人說某個部門不好，就去罵那個部門，到最後大家就會拚命挖對方的不好，那你的問題就處理不完了，所以我認為領導人的做法會影響到整個企業的運作。

領導人要有真誠和決心

　問：你覺得一個領導人除了不要讓部門之間內鬥外，還有沒有別的應該注意的事項？
　答：我覺得做事情需要所謂的真誠跟決心。這兩個非常重要。
　決心就是一定要完成一件事情，沒有決心的話，你就做不來。
　真誠絕對是重要的。我常常覺得同在一個企業就是一種緣分，無論個性怎樣不合，大概都有共同的緣分才能夠在一起。所以，上面的人對下面的人要真誠，下面的人對上面的人也要真誠。對人對事都要真誠，不只是嘴巴講的真誠，一定也要付諸實現。
　我常常跟同仁舉例，天下的父母都非常愛自己的兒女，給兒女最好的。但我們常常也會罵小孩子，你怎麼不認真一點。有時候感覺父母很嚴，我們身為人家兒女的回想一下，我爸爸好嚴喔，都會對我們兇，做錯事會罵我們，甚至有些會打人。如果我們有一個這種壞主管，一定會恨死他，對不對？但我們為什麼不恨爸爸？因為他也給我們太多的愛了，所以主管不是要去溺愛部屬，而是要去愛他，去關心他，他做錯了要指出來，他就會感受到你對他的愛，他會覺得，你是真的對我好，而不是隨便說說而已。
　有的主管不是這樣，他把你當成一個工具、一個棋子來走，這樣的主管就沒法帶動部屬的心了。
　我雖然很嚴格，尤其對高階主管相當嚴格，但他們都知道，應該給的我都會給，我絕對不會把他們該得的獎金摳得很緊。
　我常說今天大家都好，就是我們好，所以我想精簡人員時，他們很反彈，說經營得好好的，為什麼要精簡人員，我就分析給他們聽。
　我說假若每年的獎金成長有限，但是你以一萬元來說，一百個人來分，和五十個人來分，是不一樣的。我的意思是說，你請愈多人，大家的獎金就愈少，因為大家都分走了。
　所以我們就想出一個方法。為什麼我們要推展加盟店？我很堅決地、沒有折扣地堅持一定要走這條路。我說我們今天如果是直營店，你算算看，假若有一千家店好了，每家店算八個人，就有八千多人，如果一千六百家店，你就有超過兩萬的職員。同仁每年都在增加，分得的獎金一定愈來愈少，而不是愈來愈多。也就是說你開的店愈多，分的獎金愈少，因為人數的增加比你獎金的增加還快。大家聽懂之後支持我的看法，就全力拚下去。
　問：你們現在有三千個員工，這是在多少家店的時候就擁有的規模？
　答：差不多是在八、九百家店的時候。
　問：你們現在有多少店？
　答：一千六百家店。
　問：所以你們增加了一倍的店數，而人數沒有增加。
　答：沒有增加。因為都讓他們去創業開店了。

自我轉化心情

　問：你怎麼讓這個組織有向心力？
　答：其實說起來我也不是常常在說好話……。
　問：你很安靜？
　答：對。
　問：你這一套領導方式是怎麼樣體會來的？還是天生就會？
　答：（笑）也是從經驗中累積來的。沒有人教過我怎麼當總經理，我要自己去摸索，有時候我也從高董（高清愿）那邊學到一些待人處世、做事的方法。還有解決問題的方法，我也常受到他的影響，但最重要的是靠自己去轉化，很多事情你要去轉化，我從來不會把事情往不好的方向去思考。
　問：這是很難的。
　答：對啊。譬如說人家對你不好，人家講你的壞話，你就很生氣，有的人就很生氣，但是我不會。
　問：為什麼？
　答：我常想，那是那個人的修養問題，或是那代表他個人的想法及做法。我都這樣想，我甚至不覺得那個人是壞人，我常說那是他的想法，沒有關係。因為我不能禁止別人做一些事，或禁止別人說什麼事，我跟別人說，你不要再說給其他人聽，人家還是會去講，一定是這樣的，對不對？所以這種情形下，你就不用講，你就乾脆不講，其他人要怎麼想自己去想，你要怎麼做就自己去做，我問心無愧就可以了。
　問：你藏那麼多話會不會很難過？
　答：不會。
　問：為什麼？
　答：因為我把它轉化掉了，把它揮發掉了。我常常對我們的員工說，這麼做不是那麼容易，但你一定要有朝那個方向去走的意願。
　問：你都是在什麼時間轉化的？一個人獨處的時候嗎？
　答：譬如說，我今天聽到有人說我的一些事情，開始時我心裡會想，他們怎麼這樣誤會我。但到最後想一想，沒有關係，反正我們不是這樣就好了，不需要再去解釋了，不要再去講半天，反正時間會證明一切。所以我在統一集團生存，也是不簡單的，就是用這樣的方式生存的。我從來不會跟你講，人家說我們什麼，人家在會議裡說什麼，我從來就不會反駁或再告訴人家什麼。
　問：這個方法有多少年了，這個功力？
　答：（笑）我這個功力不知多少年了。
　問：人說樹大招風，居高寂寞，隨之而來的攻擊也愈來愈多，你怎麼去調適？

不要用他人的錯誤懲罰自己

　答：你自己本身要調整就是了，因為你沒有調整，就沒有辦法接受現實，你就會退下來，而且會傷害到自己。所以師父（指聖嚴法師）常說不要用別人的過錯來懲罰自己。
　因為他做那樣的事是他的想法不對，他誤會我是他的錯誤，你不要拿那個人的錯誤來懲罰自己，讓自己很難過。為什麼要這樣子？師父講的道理給我很多的啟示，但最重要的是你要去自己考慮，自己去體會。
　其實說起來我和統一沒有淵源，高董他後來慢慢體會到我這個人能力當然不是非常好，也不是能言善道的人，但是他覺得我不計較，很多事情你要怎樣就怎樣，我不會向他討。
　問：你不會不服嗎？或是不會想要自己出去創業嗎？
　答：（笑）創業？創業一樣啊，為什麼要這麼辛苦？我都跟同仁說，和企業共同創業就是自己的成就，因為這迎合時代的潮流。你不需要自己去創業，自己去創業不會比較好，對不對？就算比較好，今天你能賺更多錢，那又怎麼樣呢？也是一樣啊。你看好多有錢的人，他過的生活也是一樣啊，說不定他們還有更多的苦惱呢，對不對？我們不是沒錢到很拮据，無法買我們要的東西，還是無法去旅行，不至於到這樣子。
　像這種事情，我個人覺得，當然錢大家都要，誰都要更多的收入，但有時候人家給你的，就是你應得的，你不要去強求，問老闆為什麼不給我多一些？你不要這樣想。有一次高董跟我講，在他看起來我的薪水比別人低，比其他關係企業的總經理低，因為現在新企業的總經理都高薪嘛，所以後來他就說要給我加薪（笑）。

人際關係順其自然

　問：你如何在這麼大的集團自處？
　答：順其自然，我不會特意去耕耘。我們這種人不是說完全沒有個性，還是有一點自己的看法。人都是一樣的，我喜歡和誰在一起，我盡量不和哪個人在一起的情形，還是會有，不可能跟大家都很好。對於那些很虛假的或是很會下工夫的人，我通常都是保持距離的，我也不會與別人正面衝突。
　問：你怎麼去看一個人是否虛假？你會不會隔很久以後才看清楚，還是一下就可以看出來？
　答：我覺得我很敏銳。我看人，當然不是說我會看面相或是怎樣，而是說我會看這個人的心是不是善良的。如果他真的很會用心機，我根本就保持距離。可能我投入工作的時間太多了，反正我不去花那種心思，我也不會很刻意去耕耘。
　問：你不會被人情的事困擾嗎？
　答：也不會有什麼困擾，因為基本上人都是這樣。譬如說，你看那人很行，那個人很有辦法，你會去拜託他，等人家有事情來拜託你，你怎麼說不要？
　如果幫忙別人的是正當的事，我們心安理得。但有時候人家請託的事會讓你覺得不知道怎麼下手，所以我的習慣是沒什麼事，不會去拜託人，因為我知道，到最後會有很大的後遺症。
　我幫人家忙，不會就希望人家以後幫我忙。當然朋友之間都是互相幫忙，但我不會一直記得，你欠我什麼，我要向你討。
　我擁有這個事業體，還有擁有這麼多跟我合作打拚的夥伴，真的非常珍貴。因為他們可以感受到我對他們的真心，我也可以感受到他們對我的真心，我覺得這是一種幸福。我真的希望大家安安心心工作，不要去收回扣，或是得人家的好處，做這種怕人知道的事，會過得很辛苦，對不對？
　基本上你做事要公平、公正、合理，對廠商一樣，對員工也是一樣。不要用私利去包庇外面的人。

像父母一樣用心對待部屬

　我常在想如何給員工福利？我進一步想，過去一部份的福利就局限在職等上。譬如說，我常想如何給課長級以上幹部更好的福利，我也要常替員工想，如果我是一個員工，我可以得到什麼福利？
　掌管薪資部門的同仁說，如果要增加員工的福利，本來是四千萬，還要再加四千萬，八千萬才能做好這件事。但我認為不是這樣，我把現有福利加上高階主管的福利，做一個重新分配，到最後算起來沒有多少錢，差不多五千萬就可以做好增加員工福利的計劃。
　好處就是底層的員工都受惠，而底層人員佔大部份。我說我們可以將高階主管的福利分一部份給他們，或是改變原有的福利方式，譬如原來買給員工的生日禮物、紀念品等，就讓他轉化成可以選擇、使用的福利。最後，我們沒有增加很多的預算，就增進了員工的福利。
　你用心思就要用得像父母一樣。要想怎樣讓孩子更好。員工會和你反目成仇的原因，就是你將他當做外人。你若將他當做自己人，他絕對不會對你反目相看。這是我二十年來自己摸索來的。
　所以就要轉化，要去調整。每個人都要有這種感覺。我還是有自己的個性，自己的想法。但你不要想太久，想太久就會傷害到自己。
　問：經營連鎖便利商店，要注意許多細節，又需要常常創新？
　答：基本上我覺得一定要全盤地思考。譬如今天你要在便利商店繳自來水費，我不能讓你填單子，再接受付款，這樣手續太長了。我們要把付費的方式設計成，自來水廠有一個條碼，只要用收銀機的讀取頭掃描一下，自來水廠的帳戶就出來了，家裡的帳戶，也有一個條碼，再刷一下，你的金額就出來了。等你付完帳，我輸進去，就等於你已經繳費了。要做到這麼簡單。
　問：所以便利商店必須將業務流程簡化，不能無限制地接受新業務？
　答：對，所以要改善作業流程，要先設計付費的方式，才能接受自來水的收款業務。將來快遞也一樣，你一定要設計到很簡單，不必秤重或是量寬度、長度，馬上就計價。

後勤支援設計是關鍵

　問：你覺得連鎖便利商店的關鍵成功因素是什麼？
　答：我想最重要的就是整個後勤支援系統的設計。如果一個系統錯了，一千多個店都會跟著遭殃，每個人也都會很辛苦。如果設計的東西是好的，或者提供的商品是暢銷的，那一千多個店也都能很容易就把商品推出去。如果引進的商品不好，那每一個店都得辦退貨。東西賣不出去，又要辦退貨，會產生很大的工作量。
　所以我認為第一個關鍵因素是總部本身要很強，行銷、營業方面的管理要非常強。
　第二個關鍵因素是Operation System（作業系統），怎樣架構一個很好的運作系統，讓它單純、省力地運作。服務業靠的是人，你要讓人按照我們預期的標準去做，就一定要給他們一個標準。而你願不願意遵守這個標準，將會影響整個商店的形象。
　所以總部與每個商店的連繫相當重要。我們每七個店就設一個區顧問來督導，共有一百多個區顧問。透過教育訓練、臨場實驗、溝通會議，由上對下地跟他們講，而他們也透過交流會議表達他們的意見。
　我的結論是你要站在顧客的角度去思考問題，去開發產品。
　問：怎麼確保總部有源源不斷的創意？
　答：初期靠我們引導，他們慢慢也會成熟，而且有一個很好的基礎跟方向去做。但這樣還不夠，台灣已經存在很多美味的東西了，你要去想如何把它做出來，然後創造出適合在便利商店表現的手法。這一點日本已經做得非常成功。
　有時候我會跟同仁講日本的觀念。國外百貨公司地下食品街所賣的東西，台灣人看到，會不會產生購買的欲望？如果是我，還是會去買。不是東西本身好吃，因為你沒吃過，不知道好不好吃，但它看起來就是好吃，這就牽涉到商品的陳列方法。所以我就想把研發單位放在日本。

如何確保創意的執行

　問：除了創意還要能夠執行，你要如何去確保它可以執行？
　答：要先有目標和時間表。譬如我們自己內部曾設定一個開店的目標。過去我們說一年要開一百個店，大家都認為不可能，之後我說，一年要開兩百個店，把同仁都嚇一跳，他們覺得這絕對是不可能的事情。我說這是絕對可能的事，而且你們一定要達到這個目標。如果沒有一個目標，當然就開多少店算多少店了，不是嗎？現在就不一樣了，他們實現了目標，而且還能超越。
　有時候老闆跟你說，我們來組織一個團隊，研究點什麼，常常都只是說說而已，沒有考慮到你的時間表和最終的目標，甚至老闆因為交代太多，自己也都會忘掉。譬如我認為公元兩千年，我們鮮食部份的營業額要達到全部營業額的二○％，現在才差不多一一、一二％，離二○％還蠻遙遠的。所以同仁就會很緊張，要趕快朝這個方向去做。（黃維明整理）