台灣IBM總經理沈安石：在逆境中淘金

問：在不景氣及金融風暴的雙重影響下，不少台灣企業紛紛進行組織重整、裁員等措施。這個痛苦的過程，IBM在五、六年前即開始，現在也走出來了，可否與大家分享你們的經驗？ 答：IBM的轉變，花了相當長的時間。大概在八七、八八年，營運的警訊就出現，九一年開始出現虧損，九三年大幅虧損，賠了八十幾億。經過這段過程，公司從上到下都意識到，我們必須有所改變。 當時，整個公司的唯一目標，就是要活下來，一定要削減，投資馬上停止，人馬上動。全球員工從最多時的將近四十萬人，減少到最少時的二十一萬人左右。台灣還算小規模，裁員不到十分之一，國外有的整個工廠都結束掉了。 問：當時你的部門情形如何？ 答：我當時負責商業及系統事業部，整個部門大概一百多人，差不多有二十幾個離開，其中也有些是自願離開的。 問：你怎麼減少裁員給組織帶來的負面衝擊？ 答：誠懇地溝通。他老闆先跟他談，我再跟他談。 更重要的是，我那時候花了很多時間跟同仁溝通，談我們往下的路要怎麼走，我們的方向在那裡。 新的方向很清楚，我們不再是談硬體，而是談solution（提供客戶解決之道）；從賣產品，變成賣腦力。 大軍開拔 問：這個大方向，如何落實到你們部門的實際運作？ 答：大家一起討論，找出一條路來。在討論整個產業未來走向時發現，過去擺重心的地方不對了，重兵都擺在發展比較不快速的傳統產業，可是台灣未來的希望在新竹，於是整個大軍就開到新竹去了。所有技術人員，過去負責家電業、紡織業的，都轉到半導體業開始學習。 第二個是流通業，我們討論發現，台灣在未來兩、三年，百貨公司、量販店會大量興起，所以過去負責食品行業的都開始轉，技術、銷售人員也都往那邊轉。 現在回想起來，那時候是看對了。 談公司轉型，你可以說是在公司組織做一些改變，或是組織流程做一些改變，但是我認為這不重要。重要的是企業經營有沒有一個決斷力，也就是要抓住改變的重大方向。你到一個金山去，再怎麼懶惰的人，也是會淘到金。你到一個沒有沙金的地方，再怎麼努力，也淘不出金來。 所以重要的是企業策略，要抓住產業改變的腳步在什麼地方。只要抓對方向，執行就算再糟糕，結果也有七、八十分，如果方向抓錯的話，再努力，結果也只有二、三十分。 問：方向決定後，怎麼讓大家跟你一起走呢？ 答：要在整個組織的環境裡頭，讓所有的人都體會到改變的急迫感——不改變的話，大家都同意是死路一條；改變了，至少有成功的希望，要讓每個人都承諾要改變。 我們可以留在原來的領域，你自己會覺得安穩，但是這公司是絕對活不下去的；只好到一個不舒服的新地方，你有機會可以再繼續發展下去。 新大海裡自學游泳 問：要員工轉型到全新的領域，要如何訓練他們所需的新技能？ 答：就是進去學嘛。技能是可以訓練的，再說，在我們這個行業裡面，技能也不是學校裡可以學到的，都是現場學的。 問：把員工丟進水裡，他們就自己去學游泳了？ 答：要不然怎麼辦？ 問：那你自己呢？ 答：一樣啊。每天經常早上六點鐘搭火車到新竹去，開始拜訪客戶，晚上八、九點回到台北，接著再開會。 問：為什麼不開車？ 答：我那時候經常這麼搞，我怎麼敢開車？ 問：晚上回到家幾點？ 答：回到家十點、十一點。那時候是要活命啊，一方面跟部門溝通，一方面跟美國溝通，做不完的事情，那一年真的是很苦。新竹做完之後，台中又有事，台中、高雄都歸我負責，那時候每天這樣弄來弄去。但是很高興，做起來了。九三年的時候，我們也算是負成長，但算是整個負成長的單位裡頭，負成長最低的。 問：你覺得成功的關鍵因素是什麼？ 答：就是團隊。 問：怎樣建立這樣的團隊？ 答：要溝通。在請人走的同時，最重要的是留下好的人。當一個領導者，不能說把沒有表現的人請走，對有表現的人，又沒有做一些該做的事情。你要肯定他，不能讓好的人跑到別的公司去，那就完了。 對那些有非常好的技術、工作能力的同仁，你要留住他、肯定他，要跟他講下一步要怎麼走，希望他扮演什麼樣的角色，他要領導改變。 留住該留的人 問：當時曾發生重要員工離開的情況嗎？ 答：是有些人你不想讓他走，結果他走了，因為他對IBM未來有疑問。 我還記得所有人事上的震盪，是怎樣穩定下來的。我有三個相當不錯的員工，離開後又回來。他們回來的時候，所有員工都站起來拍手。那時候的氣氛，實在是有點低，但是大家還是很愛這個公司，所以看到非常好的同仁回來，大家都很高興。 那是很困苦的階段，但是有一股說不出來的氣氛，就是We will make it（我們一定能成功）的那種氣氛。就是一定要活下去，而且一定要贏的氣氛，感染到整個部門。 問：經過這樣的過程，你是否重新思考經理人的角色？ 答：我的體會是，沒有任何一個IBM的員工，可以再用自己的position（職位），在公司生存下來，每個人都要有自己的技能、專長。管理者不但要有管理的能力，還要有非常獨特的技能，才有辦法領導別人。而不只是在管理一些圖表、財務報告，那誰都會。 問：為什麼職位不再重要？ 答：公司很順的時候，職位權力本身就代表很多意義。它代表你過去的成功，所以你有這樣的職位，職位本身就是一個黃金，是一個珠寶。公司很成功的時候，你當管理者，你是成功的一部份，你是英雄。但是當公司失敗的時候，你是失敗的一部份，職位不再是一個珠寶，或尊榮，它是一個失敗的原因。 所以，所有的管理者，都必須要自己準備好，如果你本身沒有一套獨特的技能，也就是說你沒辦法當一個專業管理人的話，你憑什麼領導這個專業的團隊呢？ 主管要有專業 問：就算是職位權力式微，但能當上經理人，不就已經有相當的專業能力了嗎？ 答：整個產業改變了。以前來講的話，在七○年代，IBM的產品就是產業的標準；到九○年代，IBM的產品已經不再是產業的標準。過去已經是明日黃花了，你今天要面對的完全是未知的世界。IBM說要轉變成軟體服務，就是要轉型成一個專業公司，你本身就要有專業技能。 什麼叫做專業公司，很簡單，會計師事務所、律師事務所、醫院，就是專業公司。一個會計事務所的管理者，本身絕對是一個會計師；律師事務所的管理者，本身也是資深的律師；醫院裡面，小兒科主任本身絕對是一個很好的醫師。所以IBM說要變成一個專業公司，主管就要有本身的專業，你要定義你自己。 領導者的三種力量 問：你在IBM已經十八年了，這個大轉變來的時候，你怎麼評估自己，怎麼重新訓練自己？ 答：可能我過去負責的行業都在私人企業，你要私人企業負責人買東西的話，你一定要言之有物，所以在銷售過程中，多少都做了一些顧問的工作，也對這個產業多少有相當程度的了解。 問：工作上的訓練之外，你平常做什麼樣的功課，讓自己可以應對環境的變動？ 答：學習是不可以間斷的，從進IBM以來，管理方面的書我就儘量看。當你吸收到很多不同的商業知識，你會有自己的價值，培養出自己的一套看法，當moment of truth（關鍵時刻）來的時候，就有機會發揮你認為對的事情。 當公司很成功的時候，並不是你認為對的事情，大家一定就會相信你。當公司在順境的時候，怎麼做都是對的，你憑什麼說他不對？但是如果公司不順的時候，就看你的真能力了。 問：從美國念完碩士回台，你就進入台灣IBM，一直到現在，可說是IBM一手培植的領導人才。能否請你以過來人的經驗，談談IBM是怎麼培養領導人才的？ 答：領導者或管理者，有三種力量，一個是知識，一個是個人的charisma（領袖魅力）、character（人格），一個是職位權力。職位權力是最後才要用的，重要的是用知識來說服別人、領導別人。領袖魅力也很重要，兩個人的知識可能是一樣的，但因為領袖魅力的差別，帶人的結果完全不一樣。 IBM教給你的是知識，作為一個管理者，如何管理你的業務，以及如何按公司的規章做事。但是我覺得最重要的還是個人的人格、領袖魅力。 問：你怎樣培養個人的領袖魅力？ 答：不要說是領袖魅力，可以換成說是個人的特質，這很難培養出來，而是跟每個人的歷練、生活經驗有很大的關係。 問：你覺得你的個人特質是什麼？ 答：Stay with facts（看事實），不要把事情搞得太複雜。我喜歡單純，看事情就看事實，不要有太多的包裝。 你的價值系統會決定你的行為。一個領導者如果沒辦法看事實、就事論事，會讓人很困惑，也很困擾，因為不知道你到底在想什麼。不管你喜歡或不喜歡這件事，至少你要很清楚表達你的看法。 早點受挫折 問：你的IBM經歷中，有哪個是對你有非常大影響的？ 答：我覺得每個人在一個公司，早一點嘗試挫折也是滿好的。我在IBM，一開始做的是業務代表，負責教育行業，推銷產品到各大學，是最不好做的行業。學校說IBM的東西貴，不適合學校用、沒有彈性等等。所有我們在商業領域的好處，教育界會認為沒什麼。 我在IBM頭半年，沒有賣出任何一套機器，一九八二年七月到十二月，都繳白卷。 問：那段歷程讓你印象最深刻的是什麼？ 答：那段歷程很痛苦。那時候我結婚不久，小孩剛出生，在外頭租房子，收入很低，因為我們是拿固定薪水的，其他靠業績賺回來。當時薪水大概三萬元不到，租房子就要七、八千，還要付保姆錢和奶粉錢……，tough life（營生不易）。機器又那麼難賣，那時候有點覺得前途茫茫。 在困苦環境中，也想出一些困阨環境的生存之道，到後來表現就不錯，八三年就做起來了。 問：你想出的生存之道是什麼？ 答：就是要努力。當你要說服別人時就要做功課，對自己的產品要了解、對別人的機器也要了解。我做了很多研究，總要找出IBM比別人好的道理來。事實上，我覺得IBM的東西是比別人好，只不過當時大學裡頭已經變成一種風氣，說IBM的機器不好用。 接下來，就是怎樣讓別人願意聽你講這些東西。 反敗為勝 問：你怎麼讓原先對你的產品有成見的人，願意花時間聽你促銷？ 答：多聽別人的。多聽客戶關心、關注、喜好、重視的事情。要跑得很勤快。 問：你當時沒有考慮離開IBM？ 答：如果走得不體面，那何必。 問：所以你的生存之道就是不要被打倒？ 答：如果是失敗而離開，我覺得不太好。 經過努力，到了第二年（八三年），東吳大學、教育部、大同工學院、中央研究院，都來採購了，一年大概賣了七、八千萬，八四年我就升經理了。 一年半，有那樣一個成果，等於是反敗為勝。雖說這樣的數量，跟銀行用的比起來，差太多了。但是重要的是，在這樣一塊貧瘠的地方，可以長出果實出來。因為在我之前，大概四、五年的時間，學校沒有買過IBM的東西。 問：這個經驗對你最大的意義是什麼？ 答：就是在困阨的環境，把業績做起來，以後再碰到困難的時候，就知道可以度過去，不會那麼無助。也就是說，培養出自己的反射行為，碰到困難時不會退縮，會想說要怎樣解決，怎樣從困難中找到機會。 問：從你進IBM到現在，你覺得外商在台灣的角色，有什麼改變？ 答：以資訊業來講，目前整個台灣的外銷金額，差不多是兩百億美元，再把海外基地加起來，差不多是三百億。以外商在台灣的角色來講，全世界個人電腦的前五大廠商，包括IBM、惠普、康栢、戴爾以及蘋果電腦，在台灣的採購大概已經超過一百億美元。由此可知，外商對台灣資訊業的發展有其重要性。政府要發展高科技產業，尤其是資訊業，如何讓這些重要的外商繼續在台灣採購，政府必須在產業政策上作很詳細的思考。 在觀念上，我覺得政府應該做很大的修正。政府一直以為外商在台灣做生產，才代表它對台灣的承諾。可是，外商要考慮它本身的競爭力。如果外商來台灣設生產基地不具競爭力，它怎會給你這樣的承諾？目前的獎勵外資條例，是以外商在台灣設廠為主要的考慮。這在今天的國際產業分工局勢中，很不適用。政府可以好好看看過去十年，用這個獎勵條例的外商究竟有幾個？ 吸引外商採購 如何讓外商將採購的根留在台灣？其實我們可以從國際產業分工的角度來看。任何一個產業的整個流程，大概可分成五個階段：研發、設計發展、生產、運籌、行銷。 今天外商進來台灣，主要是要利用我們生產的優勢，它吸引很多外商來台灣做採購，IBM就是這樣進來的。但是如果有一天，有另外一個地區或國家生產的能力累積起來了，台灣被取代的機會很大。如果我們可以讓外商將中間的設計與發展，也移來台灣，那在整個流程中，我們跟外商就可以完完全全配合。 對外商來講，如果它的整個設計及發展都設在台灣，當然就會跟這邊的生產有很多互動，對台灣會有更多的了解。了解愈多，互動愈多，買的就會愈多，生產也一定會在台灣做。所以現在我們該獎勵外商的是，鼓勵他們把設計與發展搬到台灣來做。 問：就IBM的經驗，亞洲哪些國家吸引外商設立設計及發展中心的經驗，值得台灣參考？ 答：新加坡是個很好的例子。為了吸引外商設立設計及發展中心，新加坡政府發給相對基金。如果外商到新加坡設立設計研發中心，一年花一百萬美元的話，新加坡政府就給相對基金五十萬到七十萬美元。 新加坡繼續這樣發展下去，不得了。因為如果設計發展中心全部往那邊移，未來的生產，都在東南亞國家了，像泰國、馬來西亞都是很好的生產基地。台灣花了二十年時間，所累積出來的那麼好的基礎，可能很快就會被取代。所以，現在政府的當務之急，就是多花精神，讓外商中的高科技公司，將他們的設計發展中心移到台灣，因為我們有絕對的優勢，我們的人才很優秀。（藍麗娟整理）