富邦產物保險董事長蔡明忠：我要交棒給專業經理人

　問：聽說你與你父親（蔡萬才）、弟弟（蔡明興）三人每週都定期在家中書房溝通？
　答：這樣才能同心同步啊！我爸爸在做什麼事，會給我資料和電話，他有那種知會的習慣。我們在做什麼也該讓他知道。這是他做事的習慣。
　我常覺得我和弟弟、爸爸的關係，和一般的第一代、第二代不太一樣，因為我們不是完全接棒、傳承而已，還有共同創業的夥伴關係。民國七十年，我回到台灣從七十七年創立的富邦證券開始，到富邦銀行、富邦投信、富邦人壽，現在富邦期貨也在籌備，所有公司都是在我們已經有相當的累積和社會經驗才一起開始做的。
　我和我弟弟差不多都回來十年，才有辦法和我父親一起創業，才能從第一代與第二代的關係，慢慢調整成夥伴關係。
　如果當時我們還很小，也只工作了一、兩年的話，大概也沒辦法。所以我們三人的關係也不是刻意安排的，時機上剛好就是這個樣子。剛好台灣推行金融化、國際化，我們兩兄弟也累積了一些工作經驗，可以幫我父親一起創辦這些公司。
　早五年可能沒辦法，晚五、十年可能也不是這個狀況。我父親今年已經七十了，精神、體力、心境上會有一點差別。對一個七十歲的人來說，他不一定有那個企圖心，但對當年六十出頭的人就不同了。　
　問：你們的藍圖都已經畫好了？未來的走向都是書房會議裡提出來的嗎？

工業銀行勢在必得

　答：全金融集團就是富邦集團的企業定位，這是書房會議裡得到的共識。所以政府開放任何金融執照，我們大概幾乎都是第一。像最近工業銀行在籌備，我們到財政部要資料，那邊的人就說，你們富邦怎麼什麼都做。我們現在也是看到這個潮流。
　問：政府會通過幾家工業銀行？
　答：不知道。號稱有三家，中華開發佔一家，還剩兩家，大概會有四、五家去籌備，最終不知會如何。
　問：你們現在資金募齊了嗎？
　答：我們現在差不多了。希望最起碼籌兩百二十億。這裡面最主要有幾個大的角色，像太電、長榮、大陸工程等等，其他還有很多上市的電子公司。
　問：你會找霖園集團投資工業銀行嗎？
　答：這次沒有，但我們過去每次創辦新企業，從富邦證券開始，幾乎沒有一次不找他們。但是除了富邦證券投資一％以外，沒有一次他們有投資。
　問：為什麼？
　答：不知道，我每次都找，開辦人壽的時候也找。因為國泰是保額制，現在都是保費制，不要這麼迷信，可以考慮藉這家來發展。國泰人壽也很大，一個部門有兩個副理，兩個人只能升一個經理，有些人可以調配過來。我們曾經提出一些合作的策略，但他們說，他們也要開產物保險公司。
　問：在外面印象中你們是一個家族，但事實上是分開運作。資金也不太往來？
　答：我們的目標不是比大小。我們有自己的策略，看看怎麼樣落實。
　像我父親最近都在講三合一。三合一就是保險、證券、銀行合為一體，未來金融服務業需要整合，所謂one stop shopping（單點採購），客戶資源共享。對我們來講，一直有金融服務業的創辦，最主要是擴充我們的底線，擴充我們服務的範圍。希望傳統銀行業務、票券金融、證券業務，都可以包裝成一套產品給客戶。
　我們現在就差用工業銀行來做企業理財，養成一批財務工程成功的人來提供服務。所以我們對工業銀行的定位，和政府定位為開發銀行是不一樣的。我們比較像歐洲、英國的merchant bank（商人銀行）。跟投資銀行稍微有點不一樣，但我們現在有證券承銷的經驗和團隊，未來可以和工業銀行合起來。

坐電梯升上來

　問：你父親有沒有給你什麼壓力？因為你父親滿強勢的，會不會讓小孩比較沒有自信？或沒辦法照自己的想法做？你會不會有這種壓力呢？
　答：雖然我父親管教很嚴，但大部份是在生活上。做事當然也會罵，但我從來不覺得有什麼壓力。我覺得我父親給我滿大的空間。父子間的尊重，我父親做得非常好。　
　就好像以前很多人講到「接班」的時候會說，他是爬樓梯的，也有的是坐直升機的。我則是坐電梯的，我不覺得我是坐直升機，但我也不是爬樓梯，因為我比別人升得快。
　我從開始就是常務董事。富邦銀行創業的時候做副董事長。我坐過的位子只有三個，常務董事、副董事長、董事長。但我這樣是坐直升機嗎？我也不認為。因為我基層的工作也有做過，在國外兩年的經驗。回到臺灣也不是做常務董事就全面經營，我只是選一個比較有把握的。我喝過洋墨水，所以我從產物保險的水險開始做起，因為做水險要用到英文。
　問：你覺得坐電梯的第二代應該具備什麼樣的特質才能把企業發揚光大？
　答：第一當然是我們父子都有相當高昂的鬥志和企圖心。
　講一句話，不是要洩自己的氣，我認為時機也很重要。我常和同事說，我們其實是拜金融國際化之賜，今天要不是開放這麼多金融市場和行業，也不會有富邦集團。
　最重要的，勤能補拙這句話是絕對沒錯的。我的朋友裡，現在看起來狀況不錯的，不一定會有未來。因為現在是十倍速的時代，環境變遷得很快，三十年風水輪流轉，你永遠要想下一步怎麼走。
　問：關於策略落實，你覺得需要什麼樣的條件？
　答：我們現在最大的挑戰是人才。
　現在挑戰愈來愈劇烈。剛才講，我們希望用工業銀行培養一批高水準的理財高手，在我們集團裡，這方面的專才比較缺乏。
　在既有的公司裡，全面管理人才比較缺少。我們大概一邊打仗，一邊擴充版圖。當然，軍隊的整編沒有修養生息的機會。
　問：幹部大概年資多少。
　答：現在上面的幹部年紀不一。比較期望總經理階層，最好都是五十左右。副總級，準備接棒的，差不多四十出頭。整體來講，希望年輕化。我們主要事業的領導人，大概都是這個年齡層。
　所以說，專業團隊如果可以起來，十年以後，我與父親、弟弟就可以真正扮演企業主的角色。十年以後我也五十三歲了。　
　問：那你覺得企業主本身應該扮演什麼角色？
　答：不是說完全不出力，但是所有權和經營權要分離。企業主就是應該扮演所有權人的角色，即真正董事會的角色。
　現在董事會和經理部門，表面上是都有分層授權、功能劃分，事實上是結合的。十年以後，差不多應該也是購併興盛的時候，我和我弟弟兩個人的夢想就是，以後兩個人可以四處去購併，這是企業主要做的決定。以後我們未來如果還要繼續壯大，要靠購併。如果未來十年不培養專業，自己都自顧不暇，哪有辦法購併別人？
　問：你想得很遠？

無遠慮，必有近憂

　答：人無遠慮，必有近憂。這是這幾年我在工作上最大的學習。
　因為我看現在，和看七十年代後期看到金融化、自由化、國際化的潮流和競爭，我們就開始有了這個願景。去年我們整個集團的稅前淨利大約有一百億以上。產物大概四十億，銀行大概十八億，證券差不多三十六億，幾個主要的加一加，有一百億。
　這些金融事業有一個好處，大部份不需要借錢來做生意，所以沒有財務負擔。現在股本都很大，如果本業不要太差的話，像我們這些金融行業，幾乎開業都可以獲利，現在還在吃股本。當然以後淨值報酬率要比存款利息還好，才是真正開始賺到錢。
　問：除了時機對以外，應該還有別的吧！你父親說他培養很多人才，你覺得呢？
　答：我們產物這邊和同業比起來，可以說是人才濟濟。我們也知道人才的重要性，所以我們大概是台灣各集團裡少數有員工教育中心的。
　我父親在成本控制方面影響比較多。銀行開業三、四年的時候，拿同業的數字比較，就覺得我們比較高。費用控制得好，很快就獲利。
　那天我們直銷公司開業，有人就說，你們這邊的裝潢很素雅。我們於總經理就說，這是富邦的傳統，一切從簡。富邦這邊是沒辦法，傳統上就需要一個門面。聽同業在講，證券公司開業都花兩千萬裝潢，我們的費用大概幾十萬而已。
　產物保險也好，人壽保險也好，客戶很少上門，證券金融要出門拜訪客戶，像這種，就儘量不必講究門面。
　問：除了一切從簡，還有什麼？
　答：這是同事在講，我也不覺得我們有那麼簡陋。
　剛剛提過人才的重要性，我們不是很大手筆，但是業界起碼的水準要有。就產物保險來講，我們的待遇是最高的。證券大概和業界相當。
　問：除了這個以外，還有什麼原因造成你們這幾年穩固成長？
　答：財務操作是做得不錯。在證券來講，富邦基金下面的團隊都操得不錯。我們在投信三年、五年的平均表現都是第一名。基金只要有一段時間以上，大概排名都在前面。當然，這個技巧公司多多少少都有受惠。
　問：這不是涉及內線交易？
　答：二等親以內，跟著投信去操作股票，這不行。我剛剛講的意思也不是說基金的操作和其他關係企業同步，是說我們可以分享它研究調查的公開資訊，操盤還是分開的。基金的經理人和投資人之間彼此也有資訊交流。
　問：你剛剛講，希望五十三歲可以退到幕後。
　答：我不是說退到幕後，是說做不一樣的工作。我不要做操作日常營運的董事長，但是可以做控股公司的董事長。這是我們父子三個人共同的想法。
　問：你覺得這條路為什麼非走不可？
　答：未來還是一個專業經營的時代，最重要的是競爭團隊的人才，你當然要交得出去，人家以後也才交得出去給別人。培養這樣的傳統是很重要的。

要脫離家族色彩

　像我和殷琪最近常在聊天，談到企業上一代和下一代的傳承，我們常在想，現在嘴是這樣講，但到底會不會放？但我們兩個共同的想法是，不想放也要學著放。
　要跳脫家族企業的色彩，走向永續經營，勢必要這樣。國外大公司都是這樣。像日本三菱集團，家族可能還是最大的股東，但只有三％而已，沒有一個社長是家族裡的人，專業經理人的文化已經形成。
　美國也是一樣。如果不是這樣，家族的財富要持久大概也不容易。國外多少也是有信託基金，讓我的後代衣食無憂就好了。不僅企業，連財產都交給別人經營。這個當然要靠社會條件和環境的形成。
　美國洛克斐勒家族的財產，好幾代都能保存下來，就是因為有這個。如果大家都分家，兒孫愈來愈多，不只愈分愈少，力量也沒辦法集中。
　問：你對小孩有沒有什麼期許？
　答：我只希望他做一個有用的人，很簡單，快樂健康就可以。現在大家都回歸人生最基本的那一面。最基本的東西變成最難擁有，像快樂和健康。你說你每天都很快樂嗎？你能保有現在的健康嗎？
　我想最基本的是，沒有好的心不會有長久的快樂。所以我希望我的小孩有顆好的心。
　問：對他的學業或專業能力，你有沒有什麼期許？
　答：現在也看不出來。我認為學業上，大概不會和我老爸一樣要求名列前茅。
　我父親對有用的定義，比我稍微要高一點。他的觀念是你一定要好好學，以後才能去做大事，比較望子成龍。我是望子成人。
　問：高鐵成就了一群夥伴，像殷琪、長榮？
　答：我們銀行開業以後和長榮的關係就非常密切。
　問：為什麼？
　答：因為張榮發先生和我老爸臭味相投，他們是好朋友。他們兩個人最大的興趣就是坐下來一起討論政治。
　我們張總裁（張榮發）和蔡總裁（蔡萬才）兩個人有一天坐下來討論政治，聊得兩個人都很爽，後來乾脆說，那我們兩個人一起來做事好了。就從富邦銀行開始，幾乎我們所有的金融投資張總裁都有。
　問：那你們有沒有投資長榮航空？
　答：我想我們是長榮航空裡少有的外人投資。

高鐵五虎將的光環

　問：聽說，你們幾個小孩玩高鐵玩得很高興？
　答：玩得很痛苦，一點也不高興。
　我常講我們高鐵五虎將，在剛得標的時候很風光。沒多久，劉先生（劉泰英）開始講我們壞話以後，光環就消失了。現在取而代之的就是大家質疑的眼光：怎麼可能？這麼大的金額？融資有問題！很自然嘛！我跟銀行開口要借兩千八百億。聽到以後，眼睛當然瞪得跟銅鈴一樣大。但重要的是，大家應該來檢視我們財務計劃的可行性，應該用比較專業的眼光來看。但說老實話，大家都沒有搞清楚狀況。
　事實上，我們看到最大的問題是，政府對推動這麼大的重要建設，並沒有一體。我常講，你不要懷疑我們，執行高鐵最大的風險，是政府沒辦法做到他答應要做的事。
　譬如土地交付的時程。像高雄左營站，下面的地下管線，大概全台灣可以想到的主管機關都有。台電、中油、中華電信，你要我怎麼去評量？蓋高鐵是台灣的政策，不是我們自己決定要蓋的。
　政府從上到下應該有一個觀念，該幫忙的就要幫忙。因為大家不了解什麼是BOT（Build-Operate-Transfer，興建－營運－移轉），以為就和傳統工程一樣，我發包給你就是你的事。傳統的公共工程，計劃的風險都還是在政府身上。怎麼講呢？你今天發包給人家做，人家做倒了，風險會彈回來，所以是百分之一百的風險。現在BOT是政府把部份風險轉到企業身上。我們是合作關係，公權力他們沒有給我們，所有的公共工程都要結合公權力。

高鐵風險在政府

　高鐵案政策形成是經過多少年的討論？為什麼冷飯還要重炒？連這麼重大的政策，政府部門還有一大堆的異議，我們要怎麼推動？財政部怪我們要修改一大堆法令，我們去是禮貌性由交通部帶的，依照獎參，交通部本來就應該給我們財務協助，裡面有需要財政部的，當然把清單堂而皇之開出來。我又沒有利用立法委員給你壓力。你可以說有些辦得到，有些辦不到，但你不能怪我給你開這麼多條件啊！
　現在大家都怪我們開條件。事實上我們沒有要改任何一條法令。怎麼財政部還覺得我們台灣高鐵很糟糕？要他修改法令？我很想問財政部的官員，我到底要你修改哪一法？連一個行政命令都沒有要你修改。
　本來為了讓富邦產物可以投資，希望他能改一個保險業資金運用的行政命令，也和法案無涉。我們也知道現在立法院的情況，不會叫他們去修法。他現在認為，我開放投資，是為台灣高鐵量身訂作。可是拿保險業資金支應公共工程，不是你財政部政策白皮書裡面的嗎？以前保險公司也要求，不是我第一個要求的。好吧！既然社會有質疑，我也撤回來，一切照現行法令下去投資。現在被人家講說我們要求一堆特權。
　到目前為止，這是我們對政府最大的失望。這個案子要走得成功，台灣不能再漏氣。這就是我們五個人的理念，高鐵建設對台灣太重要，給我們一個機會來做功德。
　我們要賺錢，比蓋高鐵容易多了，我放著一百億不去賺，做風險這麼大的事，我不懷著幾分做志業的心情，我做得下去嗎？
　問：你覺得富邦集團將來有什麼挑戰？
　答：最大挑戰還是專業人才的養成。金融業本來就是經營人才的事業。（謝宏媛整理）