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當武器與對手相同，你要靠什麼贏？
這不是童話。餅乾怪獸經過九年奮戰，終於成功搶救奄奄一息的藍巨人。一九九○年初期，ＩＢＭ會不會壽終正寢、宣布破產，成為商業界最熱門的八卦。ＩＢＭ董事會破天荒找來之前賣餅乾（納斯貝克董事長）的葛斯納（Louis V. Gerstner, Jr.），進行挽救ＩＢＭ這個不可能的任務。 擔任執行長九年期間，葛斯納最重要的工作之一，就是馬不停蹄拜訪客戶，光是飛行的里程，就超過一百萬英里，可以繞地球四十圈。被ＩＢＭ人戲稱「餅乾怪獸」的他認清，救ＩＢＭ的唯一法門，就是不再空談願景，而要「起而行」。他擬定了四大策略：一是大幅減少開支，恢復公司的獲利能力；其次是打贏顧客爭奪戰；三、積極推動主從（client＼server）架構市場；最後是將ＩＢＭ轉型為全套服務的供應商。九年之間，葛斯納讓ＩＢＭ由三年虧損一五七億美元，變成一年賺八十一億美元的傳奇公司。 在這個ＣＥＯ被拉下神壇的批判年代，如何持平地為ＣＥＯ蓋棺論定，已成企業研究者的新挑戰。ＣＥＯ親自執筆的回憶錄，也不免流於「夫子自道」，葛斯納在他的新書《誰說大象不會跳舞》（Who Says Elephants Can't Dance?）中，雖然刻意避免自我耽溺，但是他仍避談外界最大的疑問：ＩＢＭ是反敗為勝了，但是品質好不好？ 在卸下董事長職務、離開ＩＢＭ之前，葛斯納破例接受《天下雜誌》獨家專訪，暢談他經營ＩＢＭ的心得，這也是他第一次接受台灣媒體專訪。
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