集合眾人做創新 — 標竿企業創新調查

達文西是個創意天才。他的筆記本寫滿關於解剖、水利、都市設計、軍事的創意繪圖，要創造一種足以「撼動世界的機械」。但是，達文西除了藝術的成就，卻未曾製造出撼動世界的機械。
管理大師彼得杜拉克在《創新與創業精神》一書中指出，達文西只停留在聰明創意的階段，卻無法轉化為可以執行的創新。「與現代人對創新浪漫的想像相反，」杜拉克認為，創新是一種組織化、系統化、理性化的工作，必須靠嚴謹分析，而非直覺。
然而，企業創新的關鍵卻是企業領導人，他們在企業中扮演達文西的角色，以身作則，擴大願景，再由團隊將創意落實與執行。
例如台積電董事長張忠謀對於台積電的要求，就是要成為世界級企業。因此，所有的制度、組織人事、技術研發佈局就以世界級目標為標竿。
為了成為世界級企業，讓台積電任何出招都比照世界標準。根據《天下雜誌》對創新議題的調查顯示，去年營業額已經達到一千六百億元的台積電，在「不斷研發、生產新產品」，以及「不斷更新、改善流程」，「因流程改善而獲利成長」等三個創新指標，都是第一名。

企業領導人要以身作則

張忠謀本身也以身作則，強調負責任的終身學習，不斷閱讀累積專業知識，跟有學問、有見地的學者談話，例如梭羅與波特。
累積組織能力要靠領導人發動，不同領導特色的企業家，在累積組織創新能力上，就扮演不同角色。
聯強國際執行長杜書伍，就是一個將經驗轉換成為創新的實踐高手。亞太第一大資訊通路商的聯強國際，在創新議題調查的「因流程改善而獲利成長」的指標中排名第七。
流程改善是聯強不斷成長的關鍵。「創新根本沒有什麼大道理，就是對每件事持續鑽研與改善，」杜書伍自認在工作上沒有太大耐心，習慣每幾個月就改變既有的做事方法，目的不是為變而變，而是他相信一定有更好的改善方法。
他認為，唯有不斷扎實地埋頭改善每天的工作流程，才能培養解決問題的能力。「創新要從環境與個人能力面很扎實地一步一步改進，不是天天都在過年，過年只有一天，創新往往很久才一次，」他說。
杜書伍的經驗轉換能力，除了需要扎實的專業能力，還有不同專業領域的能力與視野。
杜書伍一退伍就到神通集團工作，他擔任過工程師、行銷、業務、辦過雜誌，以及擔任總管理處副總經理，再創辦聯強國際。
他認為自己直到四十歲才比較能揮灑自如，能夠將觀察到的不同事物，轉換為管理與流程改善上的借鏡，在於他能融合不同領域的專業能力。「這需要十年以上的扎實火侯，」他說，「而且我不挑工作。」
轉換不同領域，學習不同專業知識，也是統一超商總經理徐重仁的創新祕訣。一般媒體記者對統一超商的主管們印象都是憨厚樸實的鄰家伯伯，很難想像他們能夠不斷推出很有創意的產品。
但是統一超商在《天下雜誌》創新議題調查中，在「不斷研發、生產新產品」，以及「因產品創新而獲利成長」兩個指標中都位居第三名。
為什麼統一超商能夠不斷推陳出新？關鍵是徐重仁能將不同的資訊化為實際的創新產品。「他是個超級大情報員，」統一超商行銷群總經理陳瑞堂說。喜歡閱讀的徐重仁，經常從書本找靈感，甚至會實地深入了解。
例如六年前他從《日經流通新聞》中發現美國星巴客引進日本造成咖啡連鎖店的衝擊，當時他並不了解星巴客這家企業的特色，為此他跑到日本東京實地考察，在銀座星巴客對面站著，觀察進出人潮；接下來他又去美國西雅圖看星巴客本店，了解星巴客的經營模式之後，才決定引進台灣。
而且徐重仁還喜歡跟不同領域的人交換意見，充滿學習熱忱。比方他知道中華汽車實行二十年的創新改善制度非常有成果，就親自率隊到桃園楊梅中華汽車工廠實際了解制度如何運作， 「我從小就覺得自己不是一個聰明的小孩，我不會做就去看人家怎麼做，學習人家的優點，」徐重仁今年初接受《天下雜誌》專訪時曾說，「這或許是我能持續接受新觀念和創新做法的關鍵。」
學習，成為企業領導人接受刺激、找出創意的重要方式。中信金控總經理羅聯福，更是以敵為師的最佳範例。
根據創新議題調查顯示，中國信託在「因產品創新而獲利成長」，以及「用到有效的創新人才」指標上，各名列第五與第四名。有趣的是，花旗銀行在這兩項指標上都只超出中國信託一名。中國信託能夠成為信用卡龍頭，關鍵在於一九九二年與花旗銀行的土洋大戰之後，從花旗銀行學習世界級的創新能力。
九二年羅聯福擔任信用卡部經理，他發覺制訂戰略的是美國總部，台北分行往往在總部推出新產品半年之後，才在台灣推出。當時擔任信用卡部經理的中信金控總經理羅聯福，決定申請美國的信用卡，第一手掌握美國花旗總行的資訊與產品，再加以設計改良，領先台灣的花旗銀行。而且花旗銀行的客服中心有客觀的評量方式，例如八五％的電話要在十五秒內接起，兩分鐘之內要解決客戶問題，這些標準都被羅聯福應用在中國信託的客服中心上。
「接受競爭，並尊敬競爭，」渾身充滿戰鬥力的羅聯福說明中國信託創新的最大動力，在於要跟高標準的對手競爭，而且要學習他們的長處，再轉化為自己的優勢。
企業領導人以身作則的堅持，更是團隊創新的最大支柱。明基電通董事長李焜耀，就值得學習。
李焜耀領導的明基電通，在創新議題的「CEO具創意、求新求變」的指標中名列第三，在「不斷研發、生產新產品」與「用到有效的創新人才」兩個指標中，分居第六與第五。
這個成績來自李焜耀長期的堅持。李焜耀在九五年就看到手機的趨勢，決定投入這個領域，但是六年之中沒有任何營收，而且推出的第一款手機還遠落後競爭對手，遭到淘汰。
經過長期努力，明基已是台灣手機第一大廠，甚至已有自有品牌。明基目前在全球擁有兩千名研發人員，每年投入二十億新台幣的研發經費，全球專利數達到一千一百個。「K.Y.（李焜耀）策略性眼光很準，」明基電通總財務長游克用說。

落實創新制度

企業領導人以身作則的創新能力，要落實為實際的制度，才能轉化個人的創新成為組織的創新。
例如擁有兩千六百多位員工的中華汽車，他們吸引徐重仁前來取經的改善提案制度，就已經運作了二十三年。員工只要創新提案，就提供五十元的獎金，如果達成改善效果，再根據節省成本的五％做為獎金。
這種激勵作用，讓中華汽車去年總共提案八萬多件，平均每人有三十個提案，發出一千五百萬的獎金，但節省了九千萬的成本。
這個制度也讓中華汽車長期為汽車業龍頭。由於中華汽車是國內廠房面積最小的車廠，員工每人平均產值卻居國內車廠之冠。「因為環境的限制，我們要掌握所有得之不易的機會，」中華汽車總經理室經理張世和說。
善於轉換創意為實際可行的聯強國際執行長杜書伍，十五年前在創立聯強時，就建立了月報制度。
他認為，創新其實就是每天不斷改善，要培養不斷鑽研與改善問題的能力，這需要制度上的訓練，因為員工沒有對工作不斷進行整理分析的習慣。
因此，聯強藉由月報制度來強迫員工整理、分析再創新。每個月各單位員工都要上台進行報告，從報表數字中檢討缺失，藉由不斷思考，提出改進方法，再透過主管集思廣益，提供協助。
富邦金控也有一個集體的創意制度。由於過去子公司之間資訊與業務沒有整合，經常發生業務競爭、資源浪費的問題，反而抵銷集團的戰力。
三年前富邦集團領先同業建立客戶關係管理資料庫，再由子公司不同部門的成員組成兩百人的「智慧推動小組」，包括系統、作業與行銷企劃部門，層級甚至到副總經理。他們每週要討論資料庫的數字報表，推敲、解讀數字意義，再轉換成可執行的策略，達到產品跨售的整合效果。
比方他們分析，富邦銀行個人金融頂層二○％的顧客，貢獻度高達九七％，其他七成顧客的貢獻度僅三％，另外卻有一成的顧客造成銀行二．二％的虧損。
他們發現富邦證券頂層客戶擁有白金卡的比例不高，決定用個別行銷方式，將高所得的客戶一一納為白金卡客戶；或是從信用卡客戶中找到信用良好的對象，降低他們的利息負擔，推出長期優惠貸款，建立長期的穩定關係。「人與資料結合才能產生創新，」負責推動資料庫管理的富邦金控整合行銷處長林啟峰說。
不斷吸收新知的統一超商總經理徐重仁，也建立統一超商的輪調制度，讓主管能接受不同領域的刺激與專業，甚至統一超商延伸出去的十多家公司總經理，也都是從統一超商派出去。
例如統一星巴客總經理徐光宇，本來是負責統一超商廣告文宣的清華廣告業務，被徐重仁延攬進來之後，經歷行銷、商品規劃、採購、品保、物流、雜誌的磨練。
儘管統一超商的輪調制度是增加歷練、提升視野，但前提是做每件事都要徹底。
統一超商連一粒小米飯都研究得非常透徹。中午時分，統一超商十多個不同部門主管，正舉行兩週一次的便當品評會議，他們用剪刀將排骨剪成一塊一塊，然後放在口中細細咀嚼，接著低頭沉思，將想法記錄下來，或是彼此交頭接耳地低聲交換意見。
其中一個主管是從統一超商廣告部門轉換到關東煮部門，現在是米飯部經理的梁文源。他原本是米飯門外漢，現在已經精確到能夠嚐出便當的飯是六家供應商中哪一家做的。代價是胖了十公斤。
「要把每件事情做到徹底，才能隨心所欲，」每天早上都到中原大學與學生打籃球、了解年輕人想法的統一超商策略規劃群副總經理謝健南說。
制度建立仍需人才執行，如何培養人才、吸收新血，維持創新活力，台積電的制度就值得參考。
在《天下》的創新調查顯示，台積電「用到有效的創新人才」指標上，名列第一。台積電在人才的引進上，一直是放眼世界級的專業人才。從過去延攬的法務副總經理陳國慈、財務副總經理張孝威，一直到現在的法務副總經理杜東佑。
最近台積電的引進人才制度也有創新。為了追求更高階的技術，台積在研發部門建立研究員制，最近引進兩位真正的高階技術人才，董事長張忠謀讓他們的薪水相當於協理級，將來甚至可以到副總經理級，但是可以不用管理人，也不用被部門主管管，考績直接由董事長帶領的委員會來打，並且由董事長來親自對應這樣的人才。
去年已經找了兩個，未來台積電還會有四個更年輕一代的研究員候選人。「做大事不一定要做大官，這也是一個創新、進階的方式，」台積電副總執行長曾繁城說。然而台灣企業的創新，幾乎都以流程改善為主，比較缺乏令人眼睛為之一亮的產品創新。
聯發科技則是少數令人眼睛為之一亮的創新企業。
根據《天下雜誌》對創新議題的調查顯示，聯發科技在「因產品創新而獲利成長」的指標中名列第一，表現最亮眼。
但是聯發科技產品線卻很單純，而且具有相關性，沒有愛迪生式的發明。他們先發展CD︱ROM晶片，再延申到DVD︱ROM、可燒錄光碟機、DVD放影機的晶片。產品雖然簡單，卻是經過策略思考，聯發科技避開個人電腦晶片霸主英特爾的領域，轉入消費性電子領域，反而找到一片天。
聯發科技董事長蔡明介的管理哲學很簡單：勇氣與深思。一位聯發科技主管分析蔡明介的想法，先經過深思，找對方向，再專注、有勇氣決心地鑽研下去。
「找對方向之後，必須專注與簡單，否則會超過你的管理能力，」聯發科技財務協理喻銘鐸說。
過於偏重流程改善的創新文化，對未來創新能力的提升，仍有隱憂。
惠悅企管顧問總經理黃世友分析，台灣企業有九成屬於具有自主研發能力，但偏重流程改善，讓組織運作更有效率。「組織文化上還需要放鬆，不能繃太緊，」他說。勤業眾信合夥會計師顏漏有也認為，台灣企業具有很強的技術研發的能力，但是在服務與營運模式的創新能力仍嫌不足。
該如何激盪創新的火花？政大商學院院長吳思華在《哈佛商業評論》出版的《創新》中文版導讀中提到，「台灣企業應改變唯效率、唯成本的工程師文化，培養自在優雅的工作態度，以及關心顧客的心，才能形成良好的創意心境。」
鬆一點，軟一點，未來企業領導人更需要以身作則。

如何培養職場創新能力

「不要怕競爭，」中信金控總經理羅聯福說。他一退伍就到中國信託工作，職場生涯已有二十七年，一開始是騎偉士牌機車去拉客戶，還歷練過分行經理、信用卡部經理。他認為沒有競爭，就會失去創新的動力。
然而競爭不是職場機關算盡的偏狹心態，而是一種工作態度。
惠悅企管顧問總經理黃世友認為，在職場上，不同階層與年資的員工，都要具備不斷學習、找尋附加價值的解決方案，以及擁抱改變的工作態度。
他分析，即使擁有這三種基本的工作態度，還是要隨著層級與工作範圍逐步提升專業能力與思考角度。（見表）
聯強國際執行長杜書伍認為，要在工作上進行十年的扎根工作，培養自己的專業能力，從熟稔到專精之後，才能將這些職場學習的專業能力運用自如，不斷締造創新的思惟與能力。