王瑞華：我們跟著時代需求做公益

問：過去台塑的公益事業有醫療、教育，將來還要往什麼方向？
　答：從最基本談起，松下幸之助曾說，「不是為了賺錢才做生意，是因為有了社會的需求，才有生意可以做。如果不能明確把握這種使命感，是沒辦法做生意的。」
　每個人都應該做社會有需求、給社會帶來正面的事情。所以不能只談做公益，而是談整個企業的營運，都要有道德觀念，每件事都要以「對社會好不好」去思考。
　做公益上，我們的理念是，做好事自己去做，不能花股東的錢。但公益一定要做，所以我們成立基金會，大部份不是用股東的錢做。
　做公益，我們是看時代需求去做。
　五○、六○年代工業剛起步，最缺乏的就是專業人才，所以台塑辦學校。那時很多人讀不起，我們就提供半工半讀的方式，讓孩子們有自尊，靠自己賺的錢養自己。這些學生半工半讀到工廠做事，讓上課的理論和實務可以結合，以後對公司及他個人都有很大的幫助。
　接下來辦醫院，那時台灣醫療水準不高，也因為我祖父的事（王永慶父親王長庚當年罹患腸套疊，因為來不及開刀而過世），創辦人（王永慶）希望每個平民不要受到因為生病沒有醫生看的痛苦。創辦人還親自到海外找醫生，我們不只把長庚醫院做好，也帶動台灣的醫療水準。
　現在，老年人是比較大的問題，所以我們做養生村。
問：未來的方向呢？

　答：還是看問題，要做就要想什麼是適合我們的，就像台塑企業發展也不是什麼都做，要知道自己的優點能夠做什麼。成本控制、管理好、標準作業，是我們的強處。
　做公益也要選擇別人比較難做，而我們能做，可以帶動的。
　如遲緩兒的早療，我們作法就不一樣。我們不希望只是捐錢，因為捐錢看不到結果。台塑強在做制度、建立系統，就運用這強處。
　台塑的作法是針對這麼多做早療的機構，只要政府評鑑優及甲以上，就符合基本條件。我們有自己評量機構的一套，希望每個小孩子都有個人成長目標，要有個人教學辦法，最終我們是要評估成效。
公益也要評估成效

問：怎麼挑到遲緩兒這議題？

　答：很多時候是機會，我們把每個人來請求，都當成機會去評估，代表社會有這需求。評估適合我們做，而且做下去能有全面性的影響，就會去做。
　另外，我們也有幫助監獄裡的愛滋病犯人，叫「彩虹計劃」。
　愛滋病人在社會大家都不願意接觸，平均一個人會傳染五個人，五個人又會再影響多少人。
　評估後覺得做這件事很有意義，幫助這些人有求生能力。我們先在雲林監獄辦，教這些人電腦設計，也做心理輔導，出獄之後他們能有一技之長，而且這工作是能在自己的工作室裡做的，不用接觸人群。
　我們做任何事都要評估成效，這計劃評估出來，每個愛滋病患潛在節省的醫療效益是一百五十萬元，原本受刑人再犯率是七○％到八○％，但我們輔導八十八個個案，有四十四人出獄了，再犯的只有十五個，比例已經降到三四％，我們覺得有效，所以在台北、高雄監獄也開始做，希望能推到全台灣。
　每一個案子，我們都會評估值不值得做，要做，就要全面來做，花十分力量要做一百分的事。
問：在做公益事業上，台塑有基金會，又再成立兩個公益信託，在動用兩邊資源時，有什麼區別？

　答：目前做法是，案子選定後，某部份錢從基金會來，某部份從信託來，以案子為中心，做什麼工作比較重要，而不是錢從那裡來，這只是財源。
　財團法人規定比較多，每年的支出，要達當年捐贈收入的七○％，但公益信託沒有這些規定，我們也不希望像過去很多基金會變成個人圖利等，公益信託可以鼓勵更多人做公益，也可以比較有規劃地做。
問：創辦人名下有很多股權還沒到信託，現在家族又有很多紛爭？

　答：（笑）那有紛爭呢，是報紙要這樣寫，我們也沒有辦法。
　他是有智慧的，不是把財產放在那邊讓大家去爭，這就造成困擾。他一直想，財產應該要放到信託。
問：大家好像不是那麼容易相信，要一代一代人都能接受很難？

　答：那只要放到信託就沒這問題，就靠我們小孩子的智慧了。
問：在員工培育上，有人覺得台塑員工的培訓相當好，培養很多人才，可以和企業一起成長，有的卻認為只是因為台塑制度夠好？

　答：分兩部份，第一是員工的觀念，公司制度讓一個人正正當當，這不是金錢能衡量。我們是個小社會，有責任培育出正當、對社會有貢獻的人。
　另一部份是，我們有很完整的培育作業，從員工進來到工廠實習，讓他點點滴滴接受台塑的文化，從根本、基礎做起，腳踏實地才是最根本的。專業是以這樣來訓練，制度面也是幫助他變成有實力的人。
問：你自己被培訓的過程？

　答：我一九八二年畢業後就在美國做財務，那時台塑在美國剛開始，很困難，每天都要到兩、三點才能吃中飯，因為資金很緊，每天那張支票要進來、要兌現、資金夠不夠，很多事情，每天都是挑戰。
問：如何克服？

　答：面對問題就會克服問題，然後建立制度。例如不能出現一大堆問題後才要對帳，那時就每天對帳，把台塑精神在美國建立起來，美國台塑是台塑集團裡第一個企業做到一天結帳。
問：你從美國到現在，都還是每天跑步，為什麼這麼有毅力？

　答：苦盡才會甘來。我十幾歲要出國時，父親就用他的名片寫了幾個字給我，我現在還留著。裡面一句是，「秒間一掀，勝何勇。」意思是冬天很冷，誰不想多待在被窩久一點，但要先苦後甘才是對的，要做對的事情。
問：父親過世後你的心情？

　答：（沈默一會），他過世那天還在跟主管開會，談到美國經濟，還問大家怎麼繼續發展下去。開完會後他回到辦公桌前，把剩下的咖啡喝完，然後把看完的報告折一半，桌子摸了一下，定住往前面看了幾秒鐘，就說，「好了，我們走吧！」
　那天的情景很深刻，不知道，現在回想起來是不是……。
問：沒有創辦人的台塑怎麼走？

　答：企業文化已經根深柢固在每位員工的日常生活，我們已經打下很好的基礎，繼續走下去不應該是問題。精神最重要，一定要保留。
　創辦人帶給企業最重要的精神就是追根究柢、止於至善，我們從來沒有鬆懈過，不會在好的時候請很多人，不好的時候就把人解散。要不斷改善，不是今天做很好就不用改善，而是不合理就要改。
　金融海嘯不是台塑的問題，是整個世界都受到影響。但即使在最壞的時候，台塑一定也要比別人還好，這個我們有把握，我們還是相當有競爭力。
問：台塑六輕五期要再投資近三千億，會帶動台塑什麼成長動能？

　答：都是在做合理化，現在亞洲的煉油產能還在增加中，我們的量算小的，所以要有足夠的經濟量。我們要考慮的是，如果覺得台塑能做的比別人好、有效率，為什麼我們不做？最終有好處的是消費者，也是一個責任。
問：在環保上，很多大企業會積極的和國際環保組織溝通，因為他們要得到全世界的認可，你們會在意或特別努力嗎？

　答：我們現在成立環安衛中心，就是要大家多溝通。不溝通，人家不知道我們在做什麼，所以我們第一步就是和大學等單位多結合，教授有這方面的專業，我們該跟他們多接觸，共同商討問題，現在已經朝這方向在做了。
　我們做的事情就應該公開，我們認為我們做得相當好，但也不是沒有缺點，就是讓大家參與，有什麼意見，能讓我們改善的，我們求之不得，這樣才會愈做愈好。