被忽略的全球化贏家

　新興市場股市波動後，全球經濟呈現兩極走勢。
　國際研究機構與組織對窮國、富國看法不一。國際經濟合作發展組織（ＯＥＣＤ）與世界銀行先後提高今年對富國與全球的經濟成長率預測。
　同時，世界銀行也另有報告擔憂，新興市場正值發展的關鍵時刻，近來金融市場大跌，使得投資者對新興市場愈來愈感到不安，許多國家還在半開放、半封閉的階段，需要結構性的改革。
　媒體也開始再把焦點重新轉回已開發世界。相較於過去著重看好中、印與東歐，質疑西歐與北美的發展，《經濟學人》、《金融時報》與《新聞週刊》近來不約而同地提醒世人，西半球也欣欣向榮，適宜投資。真正的全球化贏家，是被遺忘的、出口世界第一的德國，以及善於國際化操作的歐美跨國企業，例如生產工具機與大型車輛的卡特皮勒（Caterpillar）。
　他們的發展經驗，也特別值得新興國家與企業學習。德國　世界出口冠軍

　在德國漢堡的歐門卸貨碼頭，每一樣東西都在變大：集裝箱、輪船、集裝箱的吊橋，還有貨運量。「如果離開兩個星期，我就不認得路了，」船長柯勒告訴《金融時報》，因為德國的出口成長，實在驚人。
　從二○○○年以來，漢堡的貨運量已經增加一倍，到二○一五年，還會再增加一倍。
　從二○○三年起，德國就超越美國成為世界第一大出口國。
　二○○四年，德國的出口值相當於英、法與荷蘭的總和，貿易順差是中國的六倍。
　儘管歐元不斷升值，在先進地區中，德國是唯一出口佔全球比例上升的國家。
　「德國是全球化的大贏家，」《新聞週刊》指出。
　而且，這些出口點燃了德國經濟的動力。德國有九百萬的工作依賴出口，出口創造四成的經濟活動。因為出口暢旺，德國失業率開始下滑，企業信心指數創下近十五年新高，ＯＥＣＤ預估，德國今年的消費成長將是去年的三倍。
　「即使德國經濟有問題，德國企業也沒有問題，」管理顧問業者西門告訴《新聞週刊》，連東德出口都有兩位數的成長。
　在德國的出口奇蹟中，企業的確居功厥偉。
　德國企業擅長以高品質與品牌征戰世界。從紡織等輕工業到著重科技的重工業，德國都有世界級的產品。例如，愛迪達、PUMA、席琳狄翁等歌唱家熱愛，叫價可高達台幣二十萬元的Neumann麥克風、化學巨人拜耳與巴斯夫（BASF）、汽車界的福斯、戴姆勒克萊斯勒、ＢＭＷ與ＳＡＰ軟體、西門子集團，就都是德國企業。研發　競爭力的核心

　這些企業視研發為競爭力的核心。像Neumann就從傳統麥克風邁向數位世界，研發高階影音市場使用的音響設備，並且已經被電影「魔戒」用來錄製原聲帶。「一定會有人這麼做，所以我們就決定，這應該由我們來，」Neumann的行銷總裁福萊瑟內告訴《經濟學人》。
　即使是普遍被認為利潤不高的紡織業，也懂得以創新致勝。當美國與其他歐陸國家飽受中國紡織品重擊之時，德國的許多紡織業早已升級，他們有四成的產品是給汽車、航空器使用的高科技紡織品。
　同樣懂得利基祕器的是中小企業。德國與台灣一樣，以小企業聞名，只是他們多數不甘僅為大廠的協力、代工廠商。像是製造包括辦公用具與鏡頭等特殊工具的Leitz，有上百年歷史，在全球十五個國家都有工廠和員工；做標籤的Herma也有約五成的業績來自海外。
　這些德國公司還特別懂得國際運作，讓各國資源發揮槓桿效應。
　《金融時報》舉例，法蘭克福三○指數中的企業，就有四分之三的營收來自海外。「在所有規模相當的經濟體中，德國參與國際勞工分工的程度最高，」一名德國官員在《金融時報》指出。
　國際化還讓他們能透過其他國家的成長為自己加分。製造隧道掘進機等重機械的海瑞克（Herrenknecht）就正在上海組裝世界最大的隧道掘進機，這家公司員工不到一五○○人，超過九成的營收來自國外的成長。不管是參與其他國家的公共工程，或是將機械設備賣出去，都會增加自己的獲利。「成長雖然出現在國外，卻進一步保障了在德國的就業機會，我們的企業靠國際化生存，」機械商維特告訴《金融時報》。彈性　擺脫後進國威脅

　德國企業也懂得彈性應變，擺脫後進國家的威脅。
　例如，令西方國家擔心的工作外包，在德國就進一步補足了勞動市場僵固的缺點。德國企業在將低技術層次工作外包時，並不是一味的在本土裁員。因為在德國解雇勞工不易，他們就提供這些在本土的員工再訓練，升級成附加價值更高的研發與設計人員。
　包括保時捷汽車、愛迪達與汽車零件廠Continental都是如此，其中，Continental甚至因此利潤扶搖直上，股價在三年內漲了六倍。
　「把工程專家集中在同一個地方（本土），增加了我們的生產力和競爭力，還在德國增加了兩千個高薪工作機會，」包裝機械製造商Krones的執行長克隆沙德興奮地在《新聞週刊》上揭示的「成功祕辛」，無疑也是許多國家與企業將力行效法的致勝訣竅。卡特皮勒　外包潮不裁員

　因為全球化，很多美國的紡織、機械等傳統製造業者都在跟政府遊說，要多保護他們，避免受新興國家衝擊。
　因為全球化，很多這些企業的員工也在遊說國會議員，要立法禁止公司因為不敷成本而把工作搬到開發中國家。
　但是製造挖土機等大型工業用車具的卡特皮勒與他們的員工，不像同業那麼焦慮，他們是同業中少見、全球化的贏家。
　去年，卡特皮勒的獲利增加四成，客戶要排隊等上一年，才能買到大型的採礦、卸貨卡車。在外包熱中，卡特皮勒也沒有裁員，過去兩年反而增聘一萬六千名、兩成多的員工。另外，在過去五年，美國標準普爾五百指數表現不佳、多數時間下滑，它的股價卻翻了三倍。
　因為卡特皮勒在成長歷程就懂得不斷變革，愈是處在逆境，愈能創造機會。
　二次大戰時，美軍曾要求卡特皮勒改行生產武器。
　但是當時的執行長紐米勒擔心，如果一改行，戰後就很難再重新回到原來的產品領域，所以積極向軍方爭取只繼續提供挖土機等重機設備協助作戰。
　果然，二次戰後全球各地的重建需求上升，卡特皮勒因此有機會趁機在各大洲出售推土機、牽引機等產品，蛻變為全球領先企業。
　二十年前，卡特皮勒再次面臨挑戰。日本車輛與機械大量銷往海外，就像今天的豐田威脅福特、通用汽車一樣。「日本人幾乎要殺了我們，」卡特皮勒的執行長歐文告訴《Forbes》。
　此外，當時工會簽訂的契約讓員工無法彈性跟著訂單進度工作。每天太陽一升起，卡特皮勒就要虧損一百萬美元。
　顯然，變革之日再度降臨。
　卡特皮勒先打破工廠無法彈性生產的僵局。他們把生產流程分成二十個小步驟，到美國南部不受工會限制的地方建二十個小專業廠。
　另外，在聘雇新員工以及與工會議約時，卡特皮勒也與員工簽訂較有彈性的工作契約與福利，使得隸屬於工會的員工人數大幅下降，公司不用擔心工會成為產能的障礙，員工也不必擔心公司業績不振得裁員。
　除了整頓人事問題，他們也檢討產品製程。卡特皮勒投資十八億美元更新自動化生產設備，並削減不必要的流程以減少浪費。因此，原來要三天才能完成的工作變成只需要一天，而且每名員工帶來的獲利翻成了十倍。
　雖然工程車具的變化不大，卡特皮勒卻還是重視研發創新。在二○○三年，他們就開始研製新的柴油引擎與減少廢氣排放、符合二○○七年新標準的環保機種，比對手先進許多，被柏恩斯坦證券的分析師杜伊南稱為「一大贏家策略」，推薦投資人買進。
　現在，卡特皮勒還跟美國航太總署合作發展處理外太空岩屑的機器，搶佔下一波商機。
　除了對內勵精圖治，卡特皮勒也對外整合資源。
　例如，下游的經銷商與客戶服務、產品維修息息相關，卡特皮勒估計，每個經銷商價值七七○○萬美元。
　所以在日商大舉低價入侵時，卡特皮勒給經銷商高額折扣，讓各公司都在做價格競爭時，這些經銷商也仍然能維持利潤地為卡特皮勒賣命銷貨與服務客戶。不變的堅持

　走出國門，卡特皮勒則有一致性的國際化經營原則。
　《Fortune》雜誌曾讚頌，卡特皮勒在全球各地都有一樣的管理與激勵模式，讓營運更有效率。這也讓他們在進入新興市場時，不像其他競爭者擔心被當地業者「吃掉」。
　在中國，卡特皮勒就以併購當地廠商代替自己設廠，並以這些當地出產的產品品牌專攻中下層、初階市場，再慢慢視情況把技術、管理融入，最後用卡特皮勒的品牌賣東西。
　「卡特皮勒在各地有一樣的文化，」卡特皮勒在美國的總裁雷凡尼克強調，在凡事求新求變全球化衝擊下，他們要有不變的堅持。