成本高了，績效從嚴

勞退金新制開跑後，人事成本相對提高，直接影響企業加入新的績效指標。

　尤其對一般中小企業來說，人事成本不啻就增加了六％，甚至有中小企業主還透露，起碼增加一○％以上。這都讓許多原本沒有人力資源部門、甚至都是由老闆、老闆娘打考績的中小企業主開始尋求幫助，希望能更精確衡量人力。
　而員工的態度、學習能力等行為指標，就佔了愈來愈重的份量。
　陳國卿是台灣中小企業協會的委任企管顧問。為了幫一家在大陸投資設點的美容化妝品公司訓練管理人才，他每兩個月就要飛往大陸兩星期，然後馬不停蹄的從北到南上課。陳國卿明顯感受到中小企業主基於人事成本提高，開始重視員工考核標準。
　他表示，現在企業尤其強調員工的「行為面」，是希望在結果之前，先把與人相關的原因找出來。
行為面漸受重視

　不只是受到勞退新制直接衝擊的中小企業調重行為面的比例，一般大企業也不再只是重視員工的績效數字。
　自法國歐尚集團加入後，大潤發在員工績效裡多了一項「顧客服務」評鑑。評鑑裡，主管會明確考核收銀員工是否用雙手遞交發票給顧客、有沒有用乾濕兩種抹布將收銀台擦乾淨，還有碰上找不到商品的顧客時、員工是否有親自帶他們去買。
　大潤發將這些細部態度納入「顧客評鑑」裡，作為員工績效評估的考量。
　而花旗銀行每年年初會由員工和主管一起討論「school card」，設定每位員工今年的工作目標。
　但就在這兩年，花旗銀行逐步調升「與人相處」和「客戶服務」兩個部份的比率，強調績效中員工行為的部份。
　花旗銀行人力資源處副處長閻台生有個比喻，員工的行為，品格是因、績效數字是果，現在的企業愈來愈能體認到，只要「因」健全，也就不必擔心結果不好。
　雖說行為評估在企業主管中有愈來愈重的份量，但也因為牽涉到「人」，沒有數據做量化，所以最叫人頭痛。
　花旗銀行消費金融部就有員工透露，外商雖比較不會有拍馬屁文化，但在彼此專業能力都不差的情況下，主管對人的主觀意見，多少會影響績效排名、甚至是升遷。
　面對這樣的問題，中央大學人資所所長林文政建議，企業這時最需要做的就是精確訂定每一個評等的條件，以及績效管理的透明化。
　以光寶科技來說，曾任職德州儀器、台積電的光寶科技人資部副總鮑惠明，就不斷在一到五等的考核表上加註說明。例如要拿到最優等，條件必須是「能成為團體的模範」、「能指導他人」等。
績效管理要透明化

　還有就是績效管理的透明化。大多績效考核表由主管打完分數後直接交由人資部門，員工根本不知道自己的表現，更不知道當中的評分過程。績效透明化就是由主管和員工坐下來，根據績效考核表好好溝通。甚至在員工需要加強教育訓練的地方，由主管評定來給予協助。
　資誠企管顧問總經理林瓊瀛比喻，這就像是飛機上的航線圖總會告訴乘客多久會到，旅客才可以決定當下是要睡覺、吃東西，還是打牌。而員工會徬徨、緊張，就是因為不清不楚。尤其績效管理佔薪資比例愈來愈高，主管有責任和員工溝通清楚。
　雖說企業重視行為評估，林文政卻也嚴肅的叮嚀，絕對要循序漸進，不可以馬上就成為決定薪資的重要原因。
切忌急功躁進

　林文政就曾經碰過一家電子公司，企業主雖然很開明的請專家設計完整的績效評估表，但是在行為評估上，卻直接影響薪資。這時員工激烈反彈，幾乎讓原本立意良好的績效管理失敗。「這些體制都是對的，但是也要讓評估的人受訓練，」林文政說。
　其實行為評估的真正用意，就是幫助設計後續的教育訓練。例如大潤發引進的「歡迎光臨」（welcoming）課程，就是經過行為評估後，企業認為員工的笑容、服務應該要再更專業，所舉辦的訓練課程。
　「大家都陷在『績效』這名詞裡了，『績效』其實是幫助建立共識、認同企業的手段而已，」鮑惠明語重心長的表示。
　也許行為評估在跳脫了「打分數」的迷思後，是讓員工、主管了解彼此的好時機。雙方何不就放鬆一點，用這樣的方式幫助企業。