如何讓老闆選你當「老闆」

跨業經營，企業追求發展的一種必然。而跨業經營能否成功，取決於企業可不可以找到得力的人才。和信電訊董事長辜成允就提到，和信集團要經營任何一個新事業的時候，他的父親辜振甫第一句話就是問：「我們找誰經營？」
　即使有「經營之神」美譽的王永慶，都要面對這項難題。由王永慶投資主導的泛亞電信，前一陣子因為撤換籌備期間的總經理鄭瑞雨，引起外界的議論紛紛。
　泛亞電信撤換總經理的動盪，充分凸顯了企業跨業經營時，取才、用才的困難。
早期，企業進行轉投資時，偏愛由內部選取人才到新的事業。

竹竿和掃把

統一跨行經營7-Eleven的成功，正是企業內部人才創業的成功例子。
　二十年前，徐重仁（7-Eleven總經理）搭著公車奔波在台北街頭，積極尋找第一家7-Eleven的理想店址。
　當時的徐重仁不過三十歲，剛從日本早稻田大學碩士班畢業，就投入統一旗下。他放棄攻讀博士學位的初衷，一心只想發揮自己在「流通經濟」的所學。
　早期的7-Eleven，因為錯把家庭主婦當做目標客戶，「竹竿、掃把也賣」的失焦策略，導致7-Eleven創業前六年虧損兩億多元的局面。只是徐重仁並不放棄，在統一企業大家長高清愿的支持下，7-Eleven重新對焦，將年輕族群歸為目標顧客，這個原本險些夭折的事業體才得救，成為今天的零售業龍頭。
　新興產業，原本就難在台灣既有的人力市場中找到可用之才，因此早期企業的做法，都是從無到有，自己培養人才。譬如，二十年前統一由食品製造跨入連鎖店的經營，就是跨足一個全新的領域。「不只是統一企業，整個台灣對於連鎖店的經營，都很陌生，」徐重仁形容，所以成立之初，都是由統一企業調派人手。
　由於可以就近觀察、挑選，由企業內部轉往新事業的人才，除了沒有組織文化的調適問題，在面臨新、舊企業的價值衝突時，也比較能夠做好價值管理（value management）。
　政大企管研究所教授司徒達賢認為，如果新事業和母公司或其他關係企業發生利益衝突，內部出來創業的人才可以清楚地知道，那些周邊價值可以放棄，那些核心價值必須堅持，「比較不會弄得粉身碎骨。」
　由於企業不可能擁有每一種專業的人才，企業負責人在挑選內部創業的人才時，可以儘量考慮：那些人才的學、經歷，可以轉化到新事業？

能力全方位

　例如，捷盟行銷總經理黃惠煐學的是工業工程。「基本上，物流中心不是一個倉庫，而像是一座裝配工廠，」所以黃惠煐能夠運用本身在工業工程的所學，讓整個物流中心的配銷流程更加合理、流暢。
企業負責人選取內部創業的人才時，也必須考慮個人的志趣。「一個人要做他有興趣的工作，才會做得好，」統一集團總裁高清愿曾經說過。
　例如徐重仁，就對7-Eleven情有獨鍾。在日本求學時，由於住處附近就有一家7-Eleven，他天天都到這家店去研究。「人家以為我要去偷東西，」徐重仁笑談自己當年的傻勁。
　由企業內出來創業的人才，必須具備多元的條件，才能獨當一面。「潛力、適應性、人際溝通、處理問題、專案管理……，」台灣卜內門人力資源部總經理姚燕洪，隨口就能指出一連串的特質、能力。
　至於由企業內部選取的人才，能否適應新事業的工作步調和專業，則是一些企業負責人考慮的另一個重點。「不同的行業不只需要的專業不同，對於工作步調的要求，也不太一樣，」富邦產物保險董事長蔡明忠指出。

用跑的、跳的、飛的

蔡明忠發現，有一些產物保險的管理人才，就不一定能夠適應證券業快速的步調。因為證券業的買進、賣出，「價、量都在瞬間決定，」蔡明忠認為，「專業，可以下苦工去學，有時工作習慣反而沒有辦法改變。」
整體而言，台灣本土企業在跨業經營時，偏愛自己培養人才。不過，隨著發展速度的不斷加快，企業由外部延聘專業經理人的情形也愈來愈多。
　「從前我們內部培訓的速度，可以趕得上多角化的腳步。但現在大家進行跨業經營的腳步，已經不是用走的，而是用跑的、用跳的、用飛的，」和信電訊董事長辜成允指出，企業用人，也要有不一樣的思考。
　和信電訊總經理張佑邦，就是和信集團由外部取才的例子。張佑邦原是美商AT&T在中國大陸分公司的副董事長，與和信集團並無淵源。
　除了多角化的腳步加快，跨業經營所需的專業能力也更為細膩，企業內部的人才，已經不敷運用。例如以提供「金融全產品」自居的富邦集團，剛開始並沒有想到，「由產物保險轉進銀行、證券會是跨業經營，」蔡明忠說。
　直到有了這些關係企業之後，蔡明忠才發現，「真是隔行如隔山。」因此，富邦集團各個事業的專業經營人，多是從外面找來的。
　企業要借重外來人才的專業，建立新事業的制度。「外部找來的人，第一要求專業，」蔡明忠強調，以富邦銀行為例，就是要找有經營銀行經驗的人，才能建立整個作業的制度。
　企業進行外部取才時，除了考慮他們的專業能力之外，更重視他們的價值觀、作風、操守，甚至嗜好、習慣。「決定之前，寧可慎重，」遠東紡織副總經理王孝一說明，關係企業多達八十七個的遠紡集團，對於外部取才的對象，都是經過多方考量。
　不同於外商都是透過獵人頭公司（head hunter）進行高階經理人的挖角，本地企業對外尋找專業經理人時，習慣透過非正式的管道。「都是人家介紹、推薦的，」辜成允和蔡明忠的答案幾乎一樣。
　本土企業對於外部人才的篩選，有一些不成文的程序。

不厭其煩地打聽、觀察

　他們會動員所有可能的人脈去打聽。例如裕隆集團總管理處副執行長徐善可，就是藉著自己在母校交通大學的人脈，過濾高科技方面的人才、技術。此外，當年任職於外商銀行所認識的朋友，也是他打聽的對象。
不厭其煩地接觸、觀察，則是企業另外一種祕訣。以和信電訊為例，重要的人事任用，不但要和辜振甫、辜濂松談過，也要和負責籌備的辜成允見三、四次面，而且是在正式、非正式的場合，以便觀察他於公、於私的應對進退。辜成允說：「即使這樣，還是不能說有百分之百的把握。但至少知道，這個人可不可以賭一賭。」
　本土企業反覆檢測的，其實是這些外來專業經理人的價值觀、作風，到底能不能和既有的組織文化契合。
　蔡明忠就形容：「大家還沒有共事，都是拿出最好的一面；企業負責人會說：『是最通情達禮、最待人寬容、最尊重專業；』而外來的人才也會擺出最好的一面。」
　「企業負責人就是要有能力——很坦誠、很有方法地，表達自己和組織的價值觀、作風；外部人才也要抱持相同的態度，才能將雙方因誤解而結合的可能性，降到最低，」政大企管研究所教授司徒達賢提出建議。
　人才找進企業之後，企業最關心的就是，如何讓外來的專業經理人快速地融入整個企業，為組織創造新的生機。

介面+身教+訓練

　外來的專業經理人和企業之間，需要一個「介面」。以和信電訊為例，這個介面就是辜成允。他定位自己的角色是，一方面調適專業經理人的經營方針和做法，以避免和整個企業的經營理念，發生衝突；另一方面也要讓既有的員工，能夠心服口服地接受外來專業經理人的領導。
　剛開始時，外來的專業經理人必須得到更多的協助、支持。司徒達賢認為，對於外來的專業經理人，「企業負責人要保護他，讓他立足、讓他有表現、讓他有功勞、讓他被接受。」
　企業負責人必須以身作則，表達對組織文化、理念的認同，才能對外來的專業經理人產生示範作用。蔡明忠強調，企業負責人必須重視「身教」，才會使外來的專業經理人也認同企業的組織文化，進而培養出向心力、默契和忠誠。
　對於如何讓外來的專業經理人快速地融入新東家，外商甚至有一套制度性的作法。由於外商的人才取得，不僅是跨業的，而且是跨國的，因此，荷商飛利浦定期對全球新進的高階經理人辦理訓練，台灣飛利浦人事處長常昭鳴戲稱，這是「將官班」。

不是為了工作而工作

　「將官班」的目的，不僅是在介紹飛利浦過去、現在和未來的發展，也讓這些新進的高階經理人建立情誼，以便將來能夠就經營的理念、做法，交換意見。
　不管是透過「介面」、「身教」，還是制度的設計，企業都是希望外來的專業經理人，能夠快速地融入整個企業，發揮戰力。然而這些專業經理人真正關切的，其實是在新的事業內，做事的空間有多大？企業能不能真正地尊重專業？
　能夠通過企業嚴格篩選的專業經理人，幾乎都在外面擁有一片天。和信電訊總經理張佑邦出身貝爾實驗室，曾經擔任美台電訊的第一任總經理，他後來任職於AT&T大陸分公司，負責整個中國、東南亞市場的開發。
　這些專業經理人所以轉戰其他事業，並不是為了工作而工作。張佑邦形容自己，「不是look for a job（找一個工作），而是look for a match（適合的機會），」他要的是，一個能夠不斷創新、學習，而且具有挑戰性、成就感的機會。
　新光吳火獅紀念醫院院長洪啟仁，也有不謀而合的想法。雖然身為新光集團跨業經營醫院的專業經理人，在醫界享有心臟外科權威盛名的洪啟仁強調，「我不是為企業效命，而是為病人效命。」
　洪啟仁在台大醫院任教、服務的時間，超過三十年。六十六歲的他，對於新光醫院的期待很深。洪啟仁希望，目前五歲的新光醫院，能夠在可遇見的將來，成為和台大、榮總一樣的醫學中心。
　新光醫院是新光集團跨業經營的事業之一，但在董事長吳東進的心目中，卻有著全然不同於其他關係企業的地位。新光醫院行政副院長陳國團說，他們尊重院長和醫師的專業，如果對於醫院的經營管理有任何意見，由集團支援的行政部門，都會提出精確的數字和分析資料做為依據。

尊重專業是一種必須

　不只是擁有高度專業的醫師，幾乎是所有專業經理人，都期待得到新東家的尊重、授權。做為宏的關係企業，連f科技總經理吳作樂說，他沒有得不到授權的困擾。因為宏集團董事長施振榮鼓勵「小老闆文化」，並且常把「授權不一定成功，不授權一定死，」掛在嘴邊。
　許多專業經理人，並沒有吳作樂的幸運。一位曾經滿懷熱誠到一家本土企業服務，後來卻抱憾離去的專業經理人指出，企業老闆最要不得的心態就是，「官大學問大，錢多學問大，大小事一把抓。」
　企業要有容人的氣度。「只要是人才，都不喜歡當Yes man（一味點頭稱是的人），」台灣卜內門人力資源部總經理姚燕洪指出。
　透過制度的設計，或許可以相當程度地解決企業授權的問題。雖然曾有媒體批評，遠紡集團不夠授權，可是遠東紡織副總經理王孝一卻強調，遠紡集團對於各個專業經理人的權限，都有明文規定。遠紡集團的「授權表」，是由各個關係企業提報，經過所屬董事長核定，權責劃分相當清楚，並且定期提出檢討。
　在本土企業多由家族經營的情況下，能不能授權，還是要看企業負責人的胸襟、智慧。
　其實很多企業負責人都已體會，「對於專業的尊重，不是要不要的問題，而是一種必須，」不過，裕隆集團總管理處副執行長徐善可認為，授權不是零與一百的問題，分寸的拿捏存乎一心。有時企業負責人因為求好心切，會自己跳下來做，「雖然難免會造成權責混淆，但只要這種情形，不是常態。」

相互耐心

　權、責是一體兩面，得到充分授權的專業經理人，同樣必須負起跨業經營成敗的完全責任。
　「死、活由你，」由工研院電通所副所長轉任連f科技總經理的吳作樂形容，現在自己當老闆，就是抱病也得上班。因為還沒有賺到錢的新公司，都是拿資本額在營運，「就像在燒自己的錢，」吳作樂說，為了趕快賺錢，他一天也不敢懈怠。
　跨業經營的過程中，不管是內部、外部取才，只要基本的策略沒有發生錯誤，成敗關鍵就在，企業負責人有沒有耐心讓人才成長、發揮。
　所有的新事業都一樣。「氣要長，要撐得夠久，」吳作樂認為，不但企業負責人要有耐心，負責開業的專業經理人，也必須「咬著牙做下去。」
　企業負責人不但必須耐心等待收成，也要挺得住各方的壓力。
　7-Eleven經營不理想的時候，全部的股東都要求退股，高清愿便說服股東，接受以一股7-Eleven股票換兩股統一企業股票的安排，支持7-Eleven度過難關。
　跨業經營不只是大企業的專利，許多中小企業也在摸索邁向多角化的路徑。面對新事業的挑戰，組織的價值觀、作風應該如何調適、取捨，才能找到真正適合的人才，協助企業負責人開創一個可能和母公司完全不同的新事業？這樣的挑戰，不只考驗著大企業負責人的經營智慧，也同樣值得中小企業的負責人深思。