戰勝拒變 — 讓頑石點頭

戰勝「拒變」(Overcoming Resistance)
作者：傑若．傑立森（Jerald M. Jellison）
出版者：Simon ＆ Schuster
出版時間：一九九三
出版地：美國紐約


　劇變的時代，企業人必須恆常面對新的挑戰－－增加彈性、隨時變換角色，接受新的任務、新的團隊、新科技、新工作流程、新的管理模式，甚至新老闆、新公司。
　劇變的時代，許多企業人卻常常面對「拒變」的難題。
　王經理一向敬業、負責，但就是改不了專斷的毛病；老李的設計能力沒話講，最大的問題卻是和同事處不好；廣告部能幹的超級明星陳小姐，就是不願意和大家一起學習使用電腦；小劉一向熱心、樂於合作，最大的問題卻是企圖心不夠、衝勁不足……。循循開導，沒有用；發脾氣，沒有用；調職、開除？別傻了。
　劇變的時代，碰上「拒變」的同事、部屬，你是個痛苦的三明治。怎麼辦？
　
劇變．「拒變」
　
　根據傳統的做法，許多主管碰到「拒變」狀況，往往開始對「問題人物」進行背景研究、心理分析，調出人事資料、送他們去做性向測驗。結果是，所謂的「問題人物」被一一貼上標籤－－王經理是家中老大，難怪專斷；老李是獨生子，又是典型的藝術家性格，難怪和別人處不來；陳小姐是學文學的，難怪排斥電腦這種「科技產物」；小劉家境優裕，沒有經濟壓力，難怪企圖心不強……。
　心理分析結束，問題依然沒有解決，因為「人格改造」何其困難。所以，工程師沒辦法和業務人員合作情由可原，搞創意的受不了死板的規定值得諒解，而「個性如此」、「我一向就是……」也成為許多人「拒變」的最好藉口。
　面對拒變的棘手難題，傳統的管理模式、溝通方法不再有效；研究「問題人物」的身世、遭遇，也無法達成改變目的，許多人只好無奈地忍受「拒變」、承擔困擾－－排解因王經理而引起的情緒問題、幫老李與同事溝通、忍受陳小姐潦草的手寫企劃書、花工夫幫忙小劉爭取客戶……。
　美國南加州大學心理學教授傑立森（Jerald M. Jellison）根據自己長期的教學研究及擔任南加大「聯邦信用銀行」（Federal Credit Union）總裁的經驗，寫成了「戰勝拒變」（Overcoming Resistance）一書，試圖為飽嘗「拒變」之苦的現代企業人，提供反制「拒變」的新方法。
　
「結果」改變行為
　
　傑立森反制拒變的新方法似乎十分反傳統。
　他指出，傳統心理學及管理理論認為，一個人的行為決定於過去的成長背景及經驗，要改變一個人的行為，必須先改變由過去經驗、成長背景所形成的個性、態度、價值觀。傑立森卻認為，改變一個人的行為，不必著眼於「過去」，而是應該使對方專注於改變所能帶來的「結果」：
　小羅生性喜歡受注意，在高速公路飆紅色跑車是他的最愛。遠遠看到警車停在路肩，小羅沒有為了愛現而加足馬力，反而悄悄踩下煞車減速－－因為如果不立刻改變自己的行為，「後果」將是一張昂貴的罰單。五分鐘後，小跑車突然出狀況，小羅停車查看，遠遠看到警車又來了，小羅立刻揮手叫停－－不是為了要讓警察羨慕他漂亮的跑車，而是因為這項行為會為他帶來有利的結果－－救兵。
　
「地面高度」的溝通
　
　傑立森指出，個性及態度的偏差足以影響個人的工作成果及企業的營運績效，但解決之道不是對問題人物進行「人格改造」，而是應該致力於「行為」的改變。
　改變行為，首要之務就是學習「針對行為」進行有效溝通。
　傑立森以「飛行高度」比喻一安般溝通時常見的問題：
　四千呎高空－－小陳能力太差、工作態度不好、太懶散、太保守……。以空泛的形容詞判定別人的個性、能力，有如隔著雲層看地面，一片混沌，是典型的「貼標籤」式溝通。這種溝通方式表達的是情緒，而非事實；只能帶來敵意，而非改變。
　飛行高度三千呎－－林經理太自以為是、不夠主動、不會溝通、沒有創意……。聽起來比較具體，但表達的仍是自已的感受、想法，和對方的行為無關，當然，對方也無從據以改變自己的行為。有時，對方甚至可以同意你的觀點：「確實，我常常太主觀了」、「你說的對，創意確實不是我的特長。」
　飛行高度兩千呎－－小李的業績要加油、服務態度要改善、要學習多溝通……。開始提出特定的「行為」了，但問題是：什麼叫「要加油」？服務態度要如何改善？要學習多溝通什麼？和誰溝通、溝通到什麼程度？要求不夠具體，行為的改變必然難以達成。
　降到一千呎－－「業績要加油」表示應該多出去拜訪客戶；「服務態度要改善」表示接電話要快、臉上常帶笑容；「學習多溝通」表示要多提意見及建議……。但這還不夠，你必須學習「地面高度式」溝通。
　「地面高度」－－每項決策一定公開徵詢同事意見、每天至少拜訪二家客戶、電話鈴響三聲以前接聽、每次業務會議至少提出一項建議或意見……。傑立森指出，可以量化、說明具體行動的溝通，才是真正「地面高度」的溝通。
　
奇招：「改變條款」
　
　學會直接、具體的溝通，已經踏出成功的第一步，而傑立森研究出來的「改變條款」，則是「戰勝拒變」一書中最重要的制勝工具。
　「改變條款」內容十分簡單－－「如果你……，那麼我……。」「如果你」後面接的是你希望對方做的具體行為改變；「那麼我」後面接的，則是你所願意提供的報償。簡言之，就是一種條件的交易，以獎懲加速你所希望的行為改變。
　對於重視工作倫理、強調「自重」的人而言，以條件交易做為換取合作的手段，不但顯得十分功利、甚至有違企業倫理。傑立森卻認為，許多人拒絕合作，常是因為別人的要求不盡合理、公平。而條件交換只是一種爭取合作的手段；建立以「公平」為基礎的合作關係，同事間以公平彼此相待，並不違背道德標準。
　事實上，傑立森特別提醒，「改變條款」的運用不是「一招走天下」，對任何人、任何情況都適用。對大多數樂意接受合理要求、適時調整自己行為的同事及部屬，傳統的管理、溝通方式多半已足以解決問題，而改變條款則是在遭遇「頑抗」案例時，能夠有效達成目標的奇招。
　
「戰勝拒變」六步驟
　
　要成功運用「改變條款」、戰勝拒變，傑立森提出一個六步驟的全盤策略。
　步驟一：為對方做好心理建設 以愉快、誠懇的心態面對對方，真誠地稱讚對方某些具體的工作成果或貢獻，切忌空泛、敷衍。不要讓對方覺得他的能力受到質疑、職責將被削減、在公司的前途受到威脅－－提及一些未來他可能參與的計劃，降低他的防衛心理及危機感。
　步驟二：從「地面高度」投出「改變條款」 傑立森提示幾項原則：一、要求的改變一次不要太多、太困難；改變要慢慢來、循序漸進。二、要求的改變應該與對方將獲得的報償分量相當。三、儘量在對方有求於你時，才提出你的改變條款。四、語氣中表達比對方將樂於同意這個改變條款的信心。五、事先告知對方這次的溝通時間不會太長（一般大約五分鐘），並預先安排好隨後要做的事。
　一個典型的例子：一向排斥學電腦的陳小姐，希望你能推薦她去參加一個行銷主管訓練課程。你利用這個機會提出了自己的「改變條款」：「如果你可以在月底前上完電腦文書處理課程，並且連續四週交給我你自己打的電腦業務週報，那麼我就同意推薦你去參加這次的行銷主管訓練班，你同意嗎？」
　傑立森告誡說，提出「改變條款」時，千萬不要多做解釋，只要問：同意嗎？可以嗎？達成協議否？然後靜待對方回覆。萬一對方不同意你的改變條款，不要問原因，以免給他機會，向你傾訴所有拒絕改變的理由。
　步驟三：審慎評估對方的反應 對方不同意你的改變條款時，仔細聆聽他的理由，不要預存成見，認為對方又是在拒絕改變。如果對方的理由（甚至批評）十分合理，切勿堅持自己的要求－－承認他的說法有理、謝謝他提醒你，收回或修正你的改變條款
步驟四：以柔克剛 颱風過境，掃過竹林，竹枝隨風彎曲；雨過天青，竹枝隨即恢復挺立。碰到執意拒變的人，傑立森建議的對策是學習竹子－－以柔克剛。
　對方攻擊、批評你的改變要求時：第一，表示對方所說的「似乎」、「或許」、「聽起來」有道理；第二，再度提出你的「改變條款」。
　當吳經理對你的要求非常不以為然，認為你沒有考慮他的處境時，以柔克剛的說法是：「或許這次我真的是沒有考慮得很周到。但是，如果你可以要求同事提前在明天中午以前完成這份計劃書，那麼我……。」
　你也可以稍微改變用詞，以避免你的改變條款顯得過分直接、無情－－例如，以「之後」取代「如果」：「或許這次我真的是沒有考慮得很周到。但是，明天中午妳和同事完成計劃書之後，那麼我會……。」
　步驟五：使用「抗變條款」 碰到堅持拒變的人，不要持續溝通。過了預定的溝通時間之後，提出你的「抗變條款」：「吳經理，如果我們不能在三十秒鐘之內達成協議的話，恐怕……（重要的負面後果）。」傑立森特別強調，預備「抗變條款」的目的不是要懲罰對方或表達惡意，而是要獲取合作。因此，提出「抗變條款」時，仍應維持平和、尊重對方的態度。擁有權利、資源或居於有利地位的人，並不需要訴諸情緒、威嚇來搏取別人的合作。
　步驟六：確認協議內容 當對方決定接受你的「改變條款」時，覆誦一遍改變條款的內容細節，並取得對方口頭、甚至書面的確認。
　順利達成改變協議之後，千萬記得利用機會強化這種成功的溝通模式。藉著稱讚對方在溝通過程中的表現－－直接、坦率、迅速，讓對方了解這是未來你所期望的溝通模式。
　成功戰勝拒變固然值得慶賀，但別讓自已過度鬆懈，以致忘了自己對別人的承諾。傑立森強調，誠信、公平是維繫良好關係的基礎，在劇變的時代，如果希望能夠不斷地嬴得別人的合作、戰勝「拒變」，就必須忠實信守自己所訂的改變條款，維持一個以公平為基礎的良好關係。