培訓完善　環境有人情味　全聯創造舞台給想打拚的人

開店數超過七百六十家，年營業額上看八百億元，全聯福利中心為了因應內部組織與門店的快速成長、規模化，現在正如火如荼地求才、育才。

「全聯現在每星期都有新門店開幕，需要很多的人才。」全聯福利中心管理部協理林子文計算著全聯一年增加八十至一百家門店，人資單位必須想辦法從基層員工當中，晉升同樣數量的店經理、兩倍數量的組長與副組長。

因此，全聯的基層員工升遷極快，過去許多來到全聯找計時打工或者補貼家用的二度就業婦女，進入全聯、對工作上手後，立刻被吸納為正職的助理營業員、營業員，然後跟著公司培訓的規畫進度，表現優異的人很快被拔擢為副組長、組長。

隨著展店的需求，組長都是店經理的第一人選，主管一家門店的營運。這些媽媽店經理展現濃濃人情的管理態度與服務能量，為全聯創造有溫度的品牌。

「全聯主管幾乎來自基層，很少用空降部隊！」林子文強調，全聯董事長林敏雄當初買下全聯後，十多年來晉升了許多主管，其中內部晉升的就超過九成。

管理不僵化、有溫度

全聯在林董事長接手經營十七年以來，為國內零售流通業創下驚人的成長力道。不過，初期接手時，全聯處於經營不善狀態，直到擴充至四、五百家店，養出規模後，才損益兩平。

林協理也強調，當全聯從五百家店增加到六百、七百家店，進入獲利成長階段的同時，也不吝惜提升員工的薪資與福利，例如一位留停育嬰二年的員工返回工作崗位後，全聯立刻將二年內公司規定的調薪增幅，補入這位員工的敘薪部位。

隨著門店營運的快速成長，管理也勢必走向制度化，但是全聯仍堅持人才的培訓與管理，必須保有原來溫暖、靈活、彈性應變的元素，不要被制度綁死，也因此形成全聯求才的共識，只要擁有熱情、不怕學習、正確觀念與正向品格特質的人，都能成為全聯的員工，在員工招募的路上，我們希望有個如你一般的人。

而全聯也有一套不僵化且開放的管理制度、完善的培訓計畫，配合體驗、實作、輪調的訓練，協助所有社會新鮮人、二度就業、中年轉業、身心障礙的員工快速勝任流通業的工作內容。同時，全聯歡迎員工提出自己的創新想法，並提供適當的舞台給員工發揮，與員工一起打拚未來。

有溫度的管理是全聯特意保留下來的傳統，也支持著全聯加速品牌布局，成為國內流通零售業嶄新的經營標竿。相信青春，即便從低谷到山巔，全聯也願意敲遍庭庭院院每一扇門，只為了找到合適的那一個年輕人。