釋放校園活躍創意

問題是，校長是不是合格的企業家？一般來講，應該不是。所以校園文化與企業文化就有差異。學校面對一項東西的價值觀是不一樣的。學校的價值觀是技術的先進性，企業的價值觀是賺錢，這兩個價值觀造成的差異是必然的。

問：這個矛盾要怎麼解決？

答：企業就是企業，學校就是學校。過去所謂校辦產業，應該說是不太容易做好。同方今天已經不能算是校辦產業，是學校控股的公司，它在產權上區分是很明確的。而且，只有分開了，企業才能辦好。那麼學校與企業之間怎麼聯繫呢？它們之間的聯繫是靠企業怎麼樣去挖掘、運用學校的優勢。你可以對稅務、工商、銀行各種關係搞公關。更重要的，你要去處理好你和學校的關係。你和銀行處理好關係，無非是為了貸款，你跟工商稅務處理好關係，無非要合理避稅，享受最好的稅務政策。你跟學校處理好關係，無非是從學校拿到最好的成果，依託學校環境，與學校做公關，可能是我們的優勢。

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問：從教授變成企業家，你如何調整？

答：我的情況可能比較特殊。我當教授，主要是在搞科研項目，也就是應用、工程性的。它比較不是粉筆味的東西，而是一種新技術的應用。這與我現在搞一個科技產業比較近。

另一方面，這個企業與別的企業也不太一樣。過去講到企業，首先想到的就是商人、買賣，要去喝酒跳舞唱歌，去打通各種關係。但是我並沒有做這方面的工作。我主要是考慮怎樣把一項新的技術在市場上推廣，商品化。

內部創業也算交棒

清華同方很多公關，應該不是靠喝酒產生的，而是靠我們有信譽。靠的是別人對你的信任，覺得這件事情交給你就放心。喝酒唱歌其實是建立一種信任，人與人之間的一種關係。我們已經建立起這種關係，就可以免掉，直接談事情。

同方作為企業，要保持自己的特色。你的特色就是你的優勢。怎樣發揮你的特色，而不是跟大家都一樣，就這點而言，我們要保持自己的特色。

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問：北大方正的第一代都退下來，你怎麼思考交棒問題？

答：我們公司一成立時就是十幾個分公司，雖然整個是我在管，但是每個分公司都有總經理。成立第一天我們就是走集團化的管理。一是我們有這麼多的領域，放在一起沒辦法管。它的規律不一樣。第二，我們有這麼多的人才，十幾個三十多歲的年輕人都很能幹，我把他們弄在一個公司，只能有一個總經理，這樣不行。

我必須要弄十個總經理。這十個人彼此還可以互相競爭，舞台也夠大，一億左右的資產足夠他們發揮才能。那麼我們一方面透過監督，考察這個人，另一方面也是透過監督，幫助他去提高經營能力。經過三年，我們這些總經理，確實也都有很大的進步。所以我們希望一、兩年後，手下就會有五、六個上市公司。所謂交棒，接班，這就是一種方式。

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