窮忙又薪酸！加不了薪的５大迷思，你誤觸幾條？

《高薪Easy Talk》作者李．伊．米勒（Lee E. Miller）是美國薪資談判律師，他在書中指出，每回談判，總有談到你差不多滿意的時候，這時就向對方道謝，接受工作就行了。

對方若覺得你過於貪心或不講理，可能會覺得一開始就不該決定用你，談判可能就此宣告破裂。就算不致破局，貪心與不講理的印象對你和新東家的關係，也會造成難以估計的損傷。

第4誡：以為用「談判」就可以達到加薪目的

薪資談判和其他談判不同。李．伊．米勒表示，一些其他談判可用的技巧，並不適用於工作談判。因為薪水談判結束了，你還要與談判的對手每天共事，你的事業成敗，可能還操在對方手上。

第5誡：以為主管不加薪，只是沒有錢

根據美國《錢》雜誌（Money）建議，當你要求加薪，而你的老闆表示目前預算太緊，你應該追問他：要多久之後你才可能達到你想要的薪資水準。

如果你沒有得到明確、鼓勵性的答案，可能是因為下列原因：

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1.你的老闆認為你在現在的職位上不值得那麼多錢。

2.你的老闆沒有加薪的決定權，或是不想冒險幫你加薪。

3.依公司制度，你已經領到你目前職位的最高薪水。

因此，你應該做的是，「考慮你是否想要繼續在目前的公司和職位，」吉姆．福克斯表示。

職場升遷加薪 不能說的佛地魔秘密

在期望老闆為你加薪前，有一堂課要學習，主宰你能否樂在工作的重要課題︰企業文化。邀請知名部落客「某人力資源主管」揭密：想加薪，老闆跟人資不會告訴你的潛規則…

好幾年以前，我曾經替公司找到一位非常優秀的主管，我們是一家很有名的德商公司、而那一位主管則是從另外一家也非常有名的美商公司跳槽過來的。我知道「可以和其他人用英文溝通」和「可以和其他人用英文進行商務談判或會議」並不是同一件事情；我也知道外商公司的工作模式以及企業文化和本土公司其實是有著相當程度的差異。也所以，當我們好不容易從一家頗具規模的美商公司將這位高階主管挖角過來的時候，我們相信他有傑出的能力而且可以適應良好，所以說真的，其實我和我們台灣區的總經理心中都或多或少有一點點沾沾自喜。

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但三個月後那位主管就陣亡了。

英國很有名的管理大師查爾斯‧韓第 ( 他在台灣最廣為眾人所知的著作應該是【大象與跳蚤】，但我底下提到的這個概念來自於【組織寓言】一書 ) 講過一個很特別的例子。他提到組織和員工之間的關係，很像是一個「顛倒過來的甜甜圈」。一般的甜甜圈是周圍有一圈麵包，然後中間有一個洞，而顛倒過來的甜甜圈則是指「周圍有洞、中間有麵包」的一種甜甜圈。我第一次看到這種說法的時候覺得很好笑，因為中間有麵包周圍有洞...那說穿了就是普通的麵包，但他用這個簡單的例子，說明了企業和員工之間的一個很重要的契約關係。

在企業和員工之間，當然存在著契約。比方說最典型的聘僱合約書，你要加入一家公司的時候，公司會告訴你「嘿！我們找你來工作，一個月 ( 或是一小時 ) 會給你多少錢薪水、你會是什麼職稱、享有什麼福利...」這當然會避免很多問題，我記得我年輕的時候有一個朋友，他加入一家中小公司，工作了三個多月吧，通過試用期、可以印名片了，然後才發現原來自己的職稱是業務助理，結果他一氣之下就決定離職。

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更多年以前，我從事HR的工作還不算很久，我待在一家規模很大的公司裡負責教育訓練，公司所有和訓練有關的工作都是我一手包辦，甚至自己偶爾還要上去講課，而我當時的職稱是助理專員，我記得公司的專員都是工作年資超過十年以上超專業人士，但我看到同學每一個人都是專員或管理師，怎麼樣就是覺得不服氣。總之，公司應該把很多員工會在意的事情白紙黑字說明清楚，可以省去很多勞資糾紛。

然後許多公司會有工作說明書，簡單地說就是這個職位的規格介紹。我們公司的工作說明書很詳細，包括在這個職位上的員工該作些什麼事情、具備哪些能力、需要什麼學歷或經驗或證照、在組織圖上位於哪一個位子、向誰報告、部屬 ( 如果有的話 ) 有誰、需要和哪些人合作、頻率是什麼 ( 不開玩笑，我們公司的工作說明書要寫，比方說你會見到供應商，平均起來大概多久一次；或是你會見到客戶，平均起來大概多久一次... ) 等等的。而HR就會跟據工作說明書的內容來招募和甄選合適的員工、並且給予薪資的核定。

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這些看得到的、白紙黑字寫成的契約，可以說是企業和員工間契約的核心部分 ( 就是中間的麵包 ) 。這上面所有的要求都是雙方必須要遵守的，如果違背了這個部分，雙方將沒有合作下去的可能。

但另外一個部分就沒有那麼清楚 ( 顛倒的甜甜圈周圍的洞 ) ，是從契約的核心的部分向外延伸，這個部分看不見，所以沒有辦法明確地界定這種契約的邊界，查爾斯‧韓第在他的文章裡提到這個部分，稱為「心理契約」。

在任何一家公司裡，都有許許多多隱形的規定，沒有人會告訴你這些事情應該要作、或是沒有人會告訴你這些事情不應該作，但你萬一沒有作那些應該要作的事情、或是更糟地，你偏偏就是作了那些大家都認為不應該作的事情，那麼...你會或多或少感覺到其他同事對你的不信任甚至質疑，以至於最後你會非常難在公司裡得到好的發展。

我以前待過一家公司，表面上非常重視自由的風氣，但等我把很多東西摸熟以後，我才發現，那一家公司裡有許許多多我當時覺得有一點莫名其妙的不成文規定，比方說最好不用寫英文的email給同屬台灣區的同仁、發email給很多主管時務必依照各個收件人的職務高低排列收件人順序、最好不要覺得主管有權可以資遣不適任的員工、主管會議上只有總經理可以對其他主管的報告提出疑問...不知道這些事情，新任主管想要在公司存活下來簡直難如登天。我記得我當時因為這些小細節根本就吃盡了苦頭。

所謂的心理契約，有一些事情真的只是小事、有一些事情卻是動搖企業根本的大事，但無論事情大小，沒有明確地被規範下來，就變成了一種只存在於每一個員工心中的規範，也大大增加了遵守這些規定的難度。

回到最前面的例子，後來那一位主管離職以後，我問我自己：「到底是什麼地方搞砸了？」而我想了半天，覺得最關鍵的地方在於公司到底怎麼看待主管這個角色。

那位主管之前待在一家規模非常可觀的美商公司，而且身居要職，在我知道的那一家美商公司裡面，管理是一門很重要的專長，所以公司會輪調主管到各個不同的部門，希望從當中培養全才的企業接班人。那一位主管很年輕就坐上高階主管的位子，也所以，他從事管理工作有相當長的一段時間，在他的日常工作中，絕大多數的時間是在「管理人」而不是處理事情；但我們這一家規模不大的德商公司則不是這樣，我們公司非常重視專家和實作經驗 ( 我不會翻譯，但我們會說hands-on experience ) ，換句話說，在我們公司裡，HR主管必須是HR的專家、財務主管必須是財務專家、法務主管必須是法務專家，如果你身為主管，卻讓你的部屬認為他懂的事情比你還多，那你基本上就不用混了。

也所以，那位主管已經離開基層工作太遠，舉凡新產品上市企畫書、媒體活動流程、產品訂價策略...他幾乎都不是非常清楚該怎麼執行，沒有多久，他部門裡幾乎所有的同仁都「看衰」他，再加上幾次主管會議在總經裡面前回答「I’m not really sure...」之後，他就出局了。

每一家公司都差不多。對員工會有一般性的期待，比方說公司可不可以有辦公室戀情、部屬可不可以比老闆早下班、自發性地加班是不是一個被鼓勵的行為、老闆喜不喜歡員工在公務之餘去進修、英雄主義或是團體合作比較受到肯定...很多人把這個部份稱為企業文化；除此之外，公司對每一個特定的職位也會有特定性的期待，比方說HR需不需要針對個別員工的行為進行輔導、主管應該把品質或是效率當作第一要務、員工離職率是單位主管的責任還是HR主管也應該關心、不同單位主管發生意見不一致時應該自行協商解決？還是找更高一層的主管出來裁決...

企業裡有各式各樣沒有白紙黑字說清楚的規範，或者我們可以說企業對每一個職務以及每一位員工有各式各樣的期待，能不能符合這些期待，往往是一個人在組織裡有沒有前途的重要關鍵因素。

而，只有清楚知道這些期待是什麼，你才有可能可以表現出符合期待甚至超越期待的行為。（閱讀更多》老闆！我死都不願意告訴你這些事！我痛恨上班，工作只為了餬口）

(萬惡的人力資源主管部落格)

(本專欄反映專家意見，不代表本社立場。)