挑選你認識的惡魔
這世上沒有完美的管理者，人都有缺陷，遲早會暴露出來，早點暴露總比晚點暴露好。所以，挑選管理者時，要根據他們的特質來挑，也要根據他們的缺陷來判斷。一直以來我們只看重候選者的特質，但有時候，單一特質會蒙蔽我們對其他事物的判斷，例如我們可能說：「莎利人脈很廣」或「喬伊很有遠見」，尤其是前任管理者不善交際或缺乏策略眼光的時候。我們應當盡一切合理、合乎道德的努力，辨別候選人的缺陷。
有一種致命的缺陷如今極為常見，很容易看出來。任何角逐執行長職位的人，如果要求的報酬遠超過公司的其他人，甚至要求在失敗或遭到解雇時要有特殊的保護，那些人都應該直接淘汰。別忘了，這位競選者講過「打造團隊」、「把人當成公司的最大資產」、「長遠考量」有多重要嗎？你想想，把這樣的人找進來，對公司會有什麼影響。
我們應該根據管理工作及實際情況，仔細判斷這些管理者的缺陷，尤其是那些後來可能變得致命缺陷的缺點，以防意外。既然缺陷只存在具體的環境中，管理者在前一個管理工作上的績效，可能無法預示他在下個工作中的潛在問題。當然，了解這點並非易事：我們常誤判候選人的特質，評估成敗的標準也常出現誤判，但有一種非常簡單但鮮少使用的方法可以解決這個問題。
讓被管理者擁有發言權
管理發生在單位內部（透過掌控、領導、行動、溝通等角色）和單位外部（透過聯繫、交涉、溝通等角色）。然而，無論是董事會選執行長，或是高階管理者挑選基層經理，通常都是由單位外的人負責挑選管理者，這樣做合理嗎？尤其單位外的人不需要天天和候選人共事，競選者要讓他們留下深刻印象非常容易，魅力或許是挑選的標準之一，但絕非主要的標準。由外人挑選管理者的後果是，如今許多組織的管理者都善於「欺上瞞下」：他們過於自信，油嘴滑舌，講得頭頭是道，卻從未展現最基本的領導形式（Tsui 1984；也參見Luthans, Hodgetts, Rosenkrantz 1988:66ff.和160ff）。
如果有一種簡單的方法可以大幅提升管理效能，那就是在挑選過程中，讓最了解候選人的人（亦即曾被候選者管理過的人）擁有發言權。有些公司也會讓部門員工面試外來的競選者，看看他們彼此的調性是否合適，這在挑選執行長時特別有效，但如今盲目樂觀的現象似乎相當普遍。
把應徵管理者的候選人交由下屬來評估，這種方式可信嗎？當然，這種方式可能存有偏見。但是這會比交由資訊不足的外人來決定還糟嗎？我並不是在呼籲大家用選舉的方式挑選管理者，而是主張單位內外的人應該一起做平衡的評估。其實，這也是醫院、大學、律師事務所慣用的作法。
有一家著名的公司，幾十年來一直是該領域的領導者，他們公司的執行長是由管理高層以封閉式投票的方式票選出來的。我問過許多企業家，他們都知道這家公司，但是要他們猜是哪家公司採用這種方式，很少人猜對，答案是麥肯錫（McKinsey）。麥肯錫公司的執行長是由資深合夥人投票選出，任期三年。對麥肯錫來說，這樣做的效果似乎很好。麥肯錫的顧問是否曾向客戶提過這種建議呢？
考慮外部的內行人
近年來有一種趨勢，公司似乎比較喜歡找外人來擔任管理者，至少管理高層是如此，正所謂「新官上任三把火」。不幸的是，這位新官可能是選舉委員會所不知道的惡魔，他可能並不知道該在哪裡生火。所以危險就產生了，尤其是在這個倡導英雄式領導的時代，新官可能點火燒光了整家企業的熱情與精神。或許，我們在挑選管理者的過程中，需要多注意我們早就認識的人，因為他們才知道該在哪裡生火。
實際上，選舉委員會可以挑選一位具有外部新氣象（與內部權力毫無瓜葛），又了解內部知識的人：曾經因不滿公司而離職的人，亦即外部的內行人（outside insider）。這樣的人了解內部情勢，曾以離開表示自己不認同，或許是扭轉乾坤的理想人選。此外，公司內部的人也知道如何評估這個人的特質和缺點，這裡我想到的例子是蘋果公司的史蒂夫‧賈柏斯（Steve Jobs）。他不是因為不滿公司而離開的，而是被自己一手創立的公司給解雇了，但他有能力回來扭轉局勢…更多內文請見《經理人的一天》一書
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