從茶葉蛋小販到顯示器之王

　十月中，梅姬颱風發威前夕，一早大雨滂沱，冠捷科技集團總裁宣建生取消到美僑俱樂部打網球的慣例。
　他走進中和總部大樓，身穿和「全球顯示器之王」地位極不相襯的Uniqlo平價黑絨布西裝外套，外套裡是他的招牌藍襯衫。
　「就一件深藍襯衫，沒有什麼淺藍、寶藍，而且他的西裝大概都一個樣子。這是他的特色，不花俏、專注，」眾達國際法律事務所主持律師黃日燦形容。
　採訪意外從顏色開啟。「所以我很藍囉，」宣建生帶著胡適小圓眼鏡，聽友人形容自己，鏡片後的眼神，流露一抹玩笑興味。有一種書生的優雅。
　他掌舵冠捷，企業如人，專注執著於顯示器領域。不但超越三星成為全球電腦顯示器代工霸主，又在三年前買下飛利浦顯示器部門，霸主地位更穩固，全球每三台顯示器中有一台出自宣建生之手；今年上半年又超越日本索尼，成為全球第三大液晶電視組裝廠，僅次於三星、ＬＧＥ。
　這半年，個性低調的宣建生，卻將冠捷推向鎂光燈。
　他操刀冠捷多起合資案，虎虎生風。包括上下游整合考量，和全球第二大面板廠韓國LGD合資五千萬美金，在福建福清成立顯示器廠；又和友達聯手拓展歐美，在波蘭、俄國、巴西設組裝廠、後段模組廠。十月，又取得飛利浦在中國的品牌授權，壯大冠捷在中國的電視品牌事業，最快明年底就會將品牌事業切割上市。
　如今冠捷營業額達一一○億美元，中國從北到南有六個廠，歐美到明年有四個廠，全年預估七千萬出貨量，是全球前五大面板廠緊抓不放的大出海口。
　「這麼大動作結盟，是因為競爭對手群創併了冠捷面板的合作夥伴奇美？」飛回台灣出席研討會，宣建生抽空上洗手間，出來就被媒體大陣仗包圍。他只笑笑回答，「產業上下游競合，在未來是常態。」
　宣建生接受天下專訪時透露，群創和奇美合併的第一時間，群創總經理段行建(現奇美電執行長)和奇美董事長廖錦祥就給他打過電話，「我給自己的解釋，是承認這個現實。全球化之後，今天結盟的對象是你朋友，隔天他去結盟的對象，可能就是你的敵人，這是一個無奈的生物鏈的發展。」
　宣建生曾說過一句名言，「喝牛奶不必自己養乳牛」。冠捷始終只單純做顯示器組裝，靠著用來調節庫存的自有電視品牌ＡＯＣ，精準掌握上游關鍵零件面板的價格，如在操作期貨般如火純青。
　新奇美則自己養乳牛，自家面板供自家組裝廠。「自己不養乳牛，就和很多農場主人作朋友，所以冠捷是和最多面板廠結盟的組裝廠，」DisplaySearch總經理謝勤益分析。
　宣建生善於為處於劣勢的自己，找出路。早年苦日子的歷練，讓他懂得，生存不能獨善其身，靠自己努力外也要懂結盟。
二％的關鍵實力

　攤開冠捷股東結構、合資案，宣建生以低於二％的持股，卻能周旋於最大股東中國電子（ＣＥＣ）、荷商飛利浦、日本第二大商社三井物產、新奇美之間穩穩掌握經營實權，又能和韓國LGD、友達合資，彼此關係競爭又合作。
　「日本財團三井、中國央企中國電子，滿手現金，卻不隨便投資，但他們卻都信任擔任專業經理人角色的宣建生，」謝勤益說。
　從九七年冠捷到香港上市募資、到引入北京市企業京東方、央企中國電子當大股東，宣建生一直都是持股不超過二％的專業經理人。
　一名顯示器界主管觀察，相較於郭台銘創業家、大股東身分，走路有風，帶人自然霸氣，「老郭的哲學是爭權奪利是好漢，旗下各ＢＵ的山頭鬥爭的很厲害，但冠捷氣氛不同，宣建生像儒將，專業經理人，帶兵講求合作，」這名主管分析。
　宣建生十九歲之前，生活在共產黨統治下的紅色中國，嚐盡顛沛流離，同輩的台灣企業家，沒人有他曾以生命如此「貼近中國」的經驗。
黑五類的修煉

　宣建生七歲時，國民黨籍的父母逃到台灣，把他留在中國陪祖母。他堂伯是蔣介石的警備司令宣鐵吾，殺了許多共產黨員、爺爺是地主，他七歲就被打成「黑五類」。
　小學才畢業，宣建生就被迫讓出升學名額，獨自到鄉下養豬，早上四點就要起床煮豬食。他為了賺錢養家，曾夜裡挑燈賣茶葉蛋。
　剛開始他用雞蛋，和其他賣茶葉蛋的攤子沒什麼差別，幾天下來全部變庫存，只能吃到自己肚子裡。他回家苦思，想改用體積大的鴨蛋，還把蛋殼敲裂放入滷汁煮透，產品就和同業有了差異化。他又研究路線，找出人潮出沒的點擺攤，降低茶葉蛋庫存。這些成了他日後教育業務員的教材。
　「我是被逼出來的。沒人幫你，你得有耐力、有毅力、有智慧，」宣建生有很深的危機意識，「不時時刻刻有危機感，等你醒過來，太晚了，你已經被淘汰。」
　十九歲到台灣養病依親，宣建生的史觀受到極大衝擊，常找歷史老師辯論，中日戰爭是國民黨還是共產黨打的？「小心點，你這小共匪，」歷史老師提要他不要亂講話。直到到美國波士頓唸書，在哈佛的燕京圖書館，看了很多史料。
　「我是在哈佛驗證了歷史，」宣建生用玩笑看待這段時代的弔詭，「回想起來，這些是我的資產，因為我對中國比較了解。」
到第一線和中資跳舞

　宣建生對中國特殊的「情結」，在眾台商蜂擁南進設廠時，他卻大膽西進。
　一九八八年，宣建生擔任電視廠台灣艾德蒙海外總裁，公司被美國告傾銷而虧損累累，他知道台灣沒條件再做電視，忍痛關廠，切入當時隨著電腦產業崛起的顯示器組裝。便和股東以私人名義設廠在當時福建省省長賈慶林、福州市委書記習近平轄下的福清。
　「很多台商是間接和中國企業交手、在中國租一塊地玩自己的事業，但宣建生是身在第一線上和中國國企交手，」黃日燦說。
　冠捷至今最大股東，一直是中資，早期是北京市京東方，現在則是中國電子控股的長城科技、長城電子，一佔就是三六％。
　早年冠捷在福清，遇上南部沿海走私氾濫，產品運輸到北方，通關時間難掌握。宣建生決定引入北京市企業京東方的資金，在北京成立顯示器組裝廠，還讓京東方當大股東持有五八％股份。
　冠捷內部員工很擔心，公司會不會被鳩佔鵲巢，自己成為中國企業的打工仔。宣建生安撫員工，「you don’t have to worry, I was a communist（不用擔心，我曾是共產黨）。我十九歲才從大陸出來，我了解他們。」
　「我只是易地而處，想他和冠捷合作，可以得到什麼？你看中電，有冠捷一一○億美元的營收挹注，成長率達三○％，這對一家央企的ＫＰＩ有幫助，」宣建生輕描淡寫，卻顯露他掌握股東需求。
　「冠捷股東結構一直變化，大股東從京東方變中國電子，宣建生始終是實際經營者，沒被取代，」資策會產業分析師戴鴻鈞說。
不喜歡輸　就用智慧勝出

　不只中資，冠捷各國董事和合資者之間的信任橋樑，也是宣建生。
　「能幹的經理人，在不同的狀況，能有不同的作法，他覺得對的事情，他會很執著，」精誠資訊董事長黃宗仁觀察。
　宣建生為了液晶電視量日大，決定和第二大面板廠韓國LGD合資，鞏固面板料源。但董事會上，兩位飛利浦來的董事，力勸宣建生放棄，因為和韓國人合作挑戰太高。
　「我是不太肯認輸的人，你愈是不看好，我愈要做給你看，」宣建生向LGD執行長權瑛秀說，「我沒選擇，我一定要這個合資成功。「為什麼？」權瑛秀對宣建生的堅持感到不解。宣建生說，「我要讓我的股東驚訝！」 　宣建生為了合資順利，體貼的找來中國朝鮮族廚師，做韓國泡菜給LGD派駐在廈門合資廠十多個研發人員吃。遇到冠捷幹部抱怨韓國人強悍，不聽建議，「你趁他吃泡菜的時候，跟他談嘛，」宣建生會轉個彎溝通來達成目的，身段柔軟，卻意志堅定。
　成大同屆的老友佳格董事長曹德風，是宣建生打網球的好友。網球場上，個頭不高的宣建生，體育細胞好，常指導友人打球、幫忙選球具，大家都叫他「老師」。「比賽時，他不讓人的，吊小球吊的厲害，我只好一邊喘、追著球跑，一邊罵『老師』，」和宣建生一起打了二十多年網球的曹德風吐老友的槽。

　經營企業如競技。以前股東單純投資，如同打網球，一來一往，偶爾吊顆小球般單純。現在多家合資廠，不同企業文化間需要摩合，而是有進、有退、參雜花式的拉丁探戈，對宣建生而言，挑戰比過去任何一段時候都大。
　「我喜歡挑戰，不喜歡沉悶。假如事業做到最後，想不出什麼新挑戰可做，恐怕我該退休了，」六十七歲的宣建生，還在第一線使勁的舞著探戈。
宣建生

　一九四三年生於中國福建。
　十八歲來台唸師大附中、成大機械系畢業，赴美唸波士頓大學系統工程碩士、紐約布魯克林理工學院系統工程及工業管理博士。曾任美國奇異（GE）研發部門經理、台灣百事可樂副總裁、台灣艾德蒙海外總裁。現任冠捷集團總裁。