與龍共舞　做大做強

大陸幅員太龐大了，我們現在在大陸有五十幾個辦公室，涵蓋一千一百個城市、市場，但網絡的綿密度還差很遠，可以想像未來二十年，通路的開花、佈局是做不完的，就形成一個長期發展空間。

通路佈得愈綿密愈好，所有產品、供應商、品牌不管怎麼變化，都需要靠綿密的網絡銷售出去，讓所有消費者都能接觸到。十三億人口，每一項產品的數量會有多大，所以未來只要在大陸拿到第一，幾乎就等於世界第一。

大陸發展的「三要」

但服務業到大陸發展，必須思考經營的項目是不是已經在台灣建立起一個可複製又可控管的機制。第二，要能真正控管、掌握know-how，而不被複製。第三是資金要足。

我遠遠的觀察，很多服務業都因為資金少，所以很快就用加盟的方式，感覺上掌握know-how的深度都不夠。如果可以一開始都自己經營，才能在經營過程中，因為了解、改善，而不斷發展。

廣告

很多加盟店一下擴增幾百家，其實都是資金不足，只有一點創意，但創意都是表象，很容易被模仿。其實服務業是需要很長期經營的。

聯強是服務業，同時也是ＩＴ產業鏈裡的下游。

我觀察ＩＴ產業鏈的演化速度很快，每五年就會有明顯的變化及轉換，現在就在新的轉捩點上。

當資訊愈來愈通透，產業鏈也變的很通透，就是「水清無魚」。無魚的意思是你無法因為擁有他人沒有的資訊，而多獲取利潤。這在資訊業最明顯，愈通透，大家毛利愈少，這是很重要的趨勢。

毛利愈低，就像燒杯的溫度愈來愈高，很多青蛙都死了，就只剩下你，你就能吃愈多，前提是你能降低營運成本，關鍵是營運精準度、效率、專注，加上經濟規模。這在產業鏈的每一個環節都有這現象。

因為低毛利，只有垂直分工才會有經濟規模，能建立專業化，因此，垂直分工會愈來愈明顯。

廣告

以前有的上游品牌廠會認為因為毛利好，所以手要伸到下游，例如自己做通路。但現在要考慮自己做通路的專業及經濟規模有沒有專業的公司大，若沒有，成本就高，就輸了。所以是橫切的競爭非常激烈，沒有餘力及專業什麼都要。

尤其像這次金融風暴，供應鏈會產生很多改變。例如惠普，獲利很好，但通路裡的員工照樣裁撤，才能持續贏。而不是因為獲利好，就繼續讓自己胖。

我不看壞台灣

這次金融風暴，我認為產業會更合併，台灣企業一定要抓住這一波。一方面是沒有競爭力的的公司倒了，他們原本的市佔率就會集中到體質好的公司，所以後者的業績不會受到影響，甚至會成長。

這段時間是台灣企業怎麼變成世界級企業的關鍵時期，同時還要創造新的模式。

廣告

所以這次我不看壞台灣，尤其科技產業，具有一定規模的，會更有競爭力。再加上品牌廠自己慢慢也沒有設計能力了，而台灣ＯＤＭ廠掌握了產業鏈裡的三個關鍵，設計、製造、運籌物流。也因為有經濟規模，很多零組件也帶起來，整個產業鏈的群聚效應很有優勢。

我認為台灣絕對不能因為毛利低就放棄。我曾談過「截流策略」，台灣原來就是搶品牌廠不願意生產的訂單而壯大起來的，水從歐美等品牌大廠流到台灣，就被台灣攔截，水流不到其他國家，他們無法灌溉，永遠是荒漠。

如果現在因為低毛利而不做，放給大陸等其他國家的企業，他們這些荒漠慢慢長草，後來長成樹林，回過頭來台灣就完了。

截流策略：不能因毛利低就放棄

除非台灣有能力往前走，但歷史告訴我們，除非有重大基礎科學的突破，否則走到最後也會頂住。

廣告

所以不要一直說台商是低毛利、沒價值，其實還是很賺錢。Top line（營收）仍然很重要，最好是把全世界都吃乾抹淨。資本主義重視bottom line（獲利），但必須用top line去創造經濟規模，結果才是bottom line。

同時ＩＴ產品的資訊已經非常通透，無法創造出有太大價差的產品，所以最後就往能滿足底層需求的產品來創新。
而低價能侵蝕到的產業，特徵是一定有某種程度的普及和成熟，例如電腦業裡小筆電的出現。

可以發現以前是單向，一直往更高的performance發展，現在是低價的也發展，整個頻譜都變寬。

另外，因為小筆電的出現，也突顯通訊和運算這兩個科技結合起來的行動領域，是未來發展主力。只是到底哪個功能加哪個功能是消費者最需要的，大家都還在試消費者的接受度。反之，因為有這樣匯流的產品出來，也在創造、改變消費者的生活模式。

在這情形下，對於經營通路的聯強而言，複雜度也增加。

例如小筆電很多是電信業者在銷售，隨著末端的銷售管道愈來愈多元化，通路就要跟著多元化。

但是愈複雜，對想要進來做的人就愈困難，我們要研究如何提高控管效率，就會更有競爭力。（黃靖萱整理）