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大陸會是下一個泡沫？
台資、外資大舉挹注，大陸金融市場買股票成全民運動，燒到沸點.. ，二月底，大陸當局開放人民投資Ｂ股，市場預測，Ｂ股將無量飆 漲。但先天體質欠佳、後天經營失調，這種榮景能否長久？儘管走向﹁開放﹂，充滿不確定的大陸金融市場還有哪些陷阱？
品牌要尊重在地特色
第三屆「亞洲商業快速回應研討會」，在台北舉行，有「ECR之父」美譽的六十二歲的寶鹼全球董事長白波（John Pepper）特別抵台擔任大會開幕演講人。寶鹼推行ECR（ Efficient Customer Response）已經十五年，大幅減少了一成的營運成本。ECR是一種「供應鏈的管理」，強調上下游的徹底互信，以資訊工具簡化繁冗的商業流程。 這是由寶鹼帶頭的全球民生用品的通路革命，願景是讓全球所有通路的庫存、成本、價格都能透明化，同步提升製造商、配送、流通、零售業的競爭力。在台灣也已經實施了四年。 寶鹼創立於一八三七年，被管理學界認為是標竿企業，尤其以一九三一年首創「品牌管理體系」最知名，哈佛大學商學院採用為教材。 這個歷久不衰的百年企業，最近卻面臨了嚴酷考驗。今年第一季，因為前任執行長賈格（Durk Jager）的錯誤決策，宣稱將介入製藥業，由於風險增高，造成投資人疑慮，同時公司財務預測過於樂觀，結果獲利不如預期，被迫調低，使得三月七日寶鹼（P&G）的股價，在紐約的華爾街股市，狂跌三一．二四％，市值縮減三百六十億美元，成為單日跌幅慘重的股票之一。 而且，經過三月七日的股價大跌後，接著連續兩個月來，寶鹼的市值已經減少了七百七十億美元，幾乎只有原先總市值的一半。 雖然根據美國《財星雜誌》的年度調查，寶鹼是連續八年獲選為美國十大最受尊崇的企業之一，但是這些過去的光輝，能否確保不墜？ 為了重拾競爭力，寶鹼從兩年前，進行組織大重整，由過去的「地區事業單位」（Regional Business Units簡稱RBU），改成以產品為主體的組織重整，把整個公司改成兩大體系，也就是「全球事業單位」（簡稱GBU，Global Business Units）和「市場發展組織」（MDO，Marketing Development Organization），但後者主要負責新產品的研發和創新。 如果畫個組織圖，就類似兩個放射性的大圓環，一個圓是GBU，另一個圓是NBD，不再是過去的三層矩陣式的複雜企業組織（過去寶鹼是以企業功能、地區公司和產品別等三個向度劃分組織）。 雖然美國母公司面對著重大打擊，但是在亞太地區，寶鹼的攻城掠地卻絲毫不減其旺盛企圖，今年八月二十四日，寶鹼斥資三十八億台幣，買下台灣的榮成紙業的造紙部門。這次交易內容包括大陸蘇州榮成公司股權，台中家庭用紙廠、榮成家用紙的商標權等，看出寶鹼想藉著台灣企業原有的資源──「同文同種」的文化優勢、現有的製造設備，快速進入全球最大的市場。 在股市強烈的衝擊下，寶鹼的執行長賈格上任才十九個月就被迫下台。原來已經宣布退休的前任董事長白波，禁不住董事會再三懇求，再度出馬，領航這個年資超過一個半世紀的老企業。 白波在公司重拾競爭力的自我鞭策的風潮中，再度來到亞洲，他在中國大陸的廣州，接受《天下雜誌》獨家專訪，對寶鹼如何組織再造，大中國市場的經營經驗，提出他的心得。