誰該做決策？「不同意，但執行」貝佐斯如何放手，讓員工做決定

「請注意，別幫這個案例畫錯重點。」他解釋道：「我不是在心裡對自己說：『唉，這些人誤判又失焦，但這不值得我花時間去處理。』而是面對嚴重意見分歧時，我選擇坦誠的表達個人觀點，讓團隊有機會去思考和權衡，然後我會迅速、真心的允諾他們放手去做。」

練習如何做決定

除了誰該做決定以外，普林納還要我們練習如何做決定。在他的協助下，我們學會運用所謂的RASCI模型，這五個字母分別代表「負責」、「當責」、「支援」、「諮詢」和「告知」。我們檢視許多決策，並討論該如何分門別類、由誰負責。

最後，我分配到幾個由我當責、並提供支持的決策；另外，還有很多決策只需要找我諮詢，或僅僅被告知。到最後，我只負責四項決策：公司整體策略；重大投資決定，尤其是合併和收購；誰在管理團隊；以及為公司價值定調。

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當然，公司有許多重要決策還是會徵求我的意見，聽取我對於品牌和資本結構等方面的看法，但最後，還是由行銷總監和財務長來做這些決定。許多時候我只需要被告知，就像「家中顧問」測試結果發表一樣。除了在系統中注入更多自主性，我們的新操作方式也特別避免讓決策陷入癱瘓的相反陷阱，以免造成「人人有意見、沒人做決定」的局面。

我們進入更分權的模式，這非常適合我們的成長策略，但和「重建藍衫」重整模式相比，這是一個很大的轉變，畢竟之前我為了穩住百思買這條船，必須主導許多決策。舊習需要破除，必須做出調整。如第十章所言，透過增進對彼此的了解，為這項轉變帶來極大的幫助。正因我們信任彼此能做出最佳決定，我們同時也準備好視需要提供協助，或給予真誠意見。

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我記得當團隊剛開始接受普林納的指導時，每到任何話題需要下結論時，每個人都會轉頭看著我。「別看我喔！」我總是笑著這樣說。最後，我們轉變為更分權的決策方式，大幅釐清、加速並改善公司營運。

這讓我想到我擔任電資系統法國分公司總裁時的經驗。我從Nike執行長那邊拿了一疊寫著「Just Do It!」貼紙，每當有人提出構想，我就給他一張。我希望每個人都可以照自己的想法去做、去嘗試。我也希望他們知道，他們可以勇敢犯錯，即使新構想最後行不通，也能從中獲得學習，並設法加以改進。

創造參與式流程

我還在麥肯錫公司當顧問時，曾到法國中部一個小鎮上工作，客戶是一家專門製造飛彈電池的工廠，他們希望能提升營運績效。當時，我們進行為期約八週的四步驟改善流程。

第一步、是訂出基準線和改進目標。這個目標必須夠遠大，以免過程中因微小的調整而被迫徹底重新思考。

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第二步、讓所有人一同參與發想改進之道。最佳構想往往來自第一線員工，因為他們不僅知道哪些流程有問題，而且早已知道該如何改善。

第三步、把改進的構想分為三類：

• 「可行」（絕佳構想）
• 「不可行」（太昂貴和或太冒險）
• 「也許可行」（有潛力）

第四步、針對「可行」和「也許可行」的構想，訂出後續行動。

高階主管的角色是「盡量別礙事」，只要負責主持和運作討論流程，讓工廠員工和他們的直屬主管來提構想。

當時我還是個傾向命令與控制模式的年輕顧問，卻沒預料到最終得到的結果，真是讓我印象深刻：工廠員工發想出各式各樣具體有效的構想，遠遠超出總部人員的想像。雖然這樣的運作方式在麥肯錫並不被特別看好，但最後卻成為一段很有啟發性的經驗，帶給我永生難忘的重要一課。

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或許也可以說我很幸運吧，像這樣邀請所有員工提供意見，由我做起來比別人更容易一些，因為每次我剛上任某個職位時，其實都是個對該公司所在產業一無所知的門外漢。因此就許多方面而言，其實我也別無選擇，只能充分的信任別人、授權別人。

我這「外來者」身分是很好的預防針，讓我遠離由上而下管理、命令式策略的誘惑。我剛進卡爾森嘉信力旅遊時，公司需要在下一次董事會議上提出成長計畫。這是我繼電資系統法國分公司和威望迪遊戲後，第三度接下執行長的棒子，這時我已經知道「我的職責不是提供所有問題的答案」。老實說，即使我想，我也做不到，畢竟我和旅遊業唯一相關的經驗，就是我曾經旅遊。我的職責是創造並推動流程，讓那些比我更懂產業的人去找出答案。

後來，我們在卡爾森嘉信力旅遊成功複製我之前在電池工廠學到的四步驟做法：我們現在面對的是什麼狀況？我們想要獲得什麼樣的進展？我們需要怎麼做才能達到目標？我們要確切擬定的行動方案是什麼？我們安排異地工作坊，請各部門團隊來參加，從人力資源、行銷、供應鍊管理到資訊科技。我沒有提出構想和解決方案，我只問問題、支持團隊去創造計畫，然後協助整合並報告給董事會。

後來我被調去卡爾森集團，情況也是一樣。我和飯店餐飲業唯一相關的經驗就是住過飯店、上過餐館。因此，我策劃一個流程，讓每個業務單位都必須提出成長計畫。

你也許還記得，先前我曾提到剛進百思買時，我完全沒有零售業經驗，而且我們必須在八週內想出一套重整計畫。最後這套計畫在工作坊中誕生，集各團隊意見之大成，並由主管背書後順利介紹給董事會和股東。那家小小的電池工廠絕對想不到他們造成的影響有多深遠。

不過，百思買的做法有個重要的差異：構想和辦法雖然是來自於各個單位，但我剛開始時還是做了很多決策，包括：高於網路價格保證退差價、恢復員工折扣等等。為什麼？因為當時百思買的情況可說是十萬火急。等公司稍微站穩腳步，並在2016年設計出「建立新藍衫」成長計畫後，我就在決策層面上改採盡量不干涉的做法。

（本文摘自天下文化《企業初心：未來企業的新領導準則》）