上市生技公司最年輕總經理，她靠3大心法推動變革

從實驗室襄理、研發長到總經理，陳敬亭如何鍛鍊出獨到的工作心法？

透過部門輪調，打下領導基礎

在QODM實驗室做研發一段時間後，陳敬亭的第一個巨幅成長，是從純粹的研發人員，成為具備業務思維的管理者。

接任QODM實驗室襄理，她開始飛往世界各地參加發明展、千人產品發表會，向客戶溝通產品特色。

陳敬亭發現，各國文化差異很大：「例如亞洲人對於酵素接受度很高，美國人卻完全不敢喝；歐洲客戶想要『變黑』的產品，如果你告訴他你有美白飲品，對方根本聽不下去。」那段天天收行李的時光，為27歲的她開啟了一扇面向市場的窗。

後來，林詠翔有意創立產品設計部門，陳敬亭帶領草創團隊在模糊中前進、壯大，甚至成功擴及海外。然而，在一年需要開發上千件產品的狀況下，工作中執行的成分開始高於創新，使她失去熱忱，再次萌生辭意。

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「我們董事長好像有神預感，可能覺得這傢伙做事態度好像沒那麼積極了，就馬上把我換去別的地方，」陳敬亭笑著說。接下來的兩個月，她進入董事長室，緊緊跟著林詠翔的每一個會議和拜訪行程，就近觀察他的處事之道，每一天都感受到自己在「升級」。

直到有一天，林詠翔對陳敬亭說：「我不想再管研發中心了，整個給妳好了。」

於是，她接任研發設計中心研發長，必須掌握9個部門、100多人的工作狀況。

首先，她針對不同專案分別指定負責人，由負責人整合跨部門協作，接著將任務一一拆解成個人工作，透過「專案管理」的模式來驅動團隊。

「我很難認識所有員工，但藉由定期開會、對進度，你可以從對方的回應和態度，知道他是不是值得提拔的人，」陳敬亭補充。

如今來到和康生技，她肩負起加速整間公司成長的使命，在每週會議中，除了追蹤執行成效外，更要求員工提出內部無法解決的問題，並指出公司可以改善的地方。

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「剛開始討論新做法時，大家常常會說『可是以前就是這個樣子啊』，」陳敬亭坦言。

她知道改變不能一蹴可幾，但可以先從日常工作中的痛點下手。

比如，透過在會議前先看過簡報，可以將過去兩小時才開完的會縮短到15分鐘，或是重新檢視簽核方式，減少出貨流程需要經手的人數，大幅提升效率。

當小小的改變開始發酵，員工們得到正向的回饋，自然會啟動更多優化。

不靠權威，用3大心法推動變革

林詠翔觀察，陳敬亭不是一個會「擺架子」的人，加上時常要面對年紀比自己大的同事，這讓她在管理初期確實吃了不少苦頭。

陳敬亭坦言，花了3年，她才找出施力點，確立自己的管理哲學。

第一，在下達指令時，她很在意背後的目的是否傳遞清楚，唯有這一點很明確，才有機會轉化員工思維，進而改變行為。

第二，她保持資訊高度透明，也很歡迎同事隨時詢問，塑造公平、公開的文化。

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第三，她重視建立關係，讓部下有求救的安全感。「今天他們搞砸一件事，我一定站在前面替他們擋，」陳敬亭強調。

不過，她也是個道德原則分明的人，例如，對於涉及金錢的行政事務，她格外嚴格。「像是請款附件這種小事，我都會一張、一張仔細看，少一張都會問。」陳敬亭認為，不會生氣不代表沒有原則，對小事嚴肅以對，團隊才會在大事上也維持正直。

別太仰賴Google，勿忘「思考」的重要

身兼一家公司的總經理及兩個孩子的母親，陳敬亭如何維持工作品質？她的答案是：思考。

「碰到問題，大部分人第一個念頭就是去Google，失去動腦思考的機會。」陳敬亭指出，每個人都擁有「流動智能」與「結晶智能」，前者包含記憶力、運算力等等，會隨著年紀逐漸下滑，但後者靠的是經驗累積，能持續成長。

人的流動智力可能相去不遠，結晶智能卻可以有顯著差異。只是，在網路時代下，自己探尋答案比上Google搜尋更費力，一般人日益缺乏累積結晶智能的動力。

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當複雜問題當前，她的思考訣竅是「化繁為簡」。例如，今天需要擴展產能，產線的製程有10個步驟，她會重新拆解成6個重要步驟，又在其中定義3個關鍵流程，先專注於這3個流程的目標，找出迫切要解決的問題，其餘事項就能隨之配合。

此外，她很建議大家拿出紙和筆，把所有想法記下來，再分成幾天慢慢排列組合、刪去不適合的點子，直到能收斂成用一張A4紙張可以寫完的說明。如此持續練習，就能找出最適合自己的思考步驟。

回顧過去11年的經歷，陳敬亭自嘲：「我就是水瓶座個性吧，沒辦法忍受每天重複做同一件事。」也因為如此，上司總是不斷丟給她新的挑戰，可能是飛往世界各地、可能是開拓新部門、可能是領導一間公司。

在36歲坐上上市生技公司的總座，外界形容這是陳敬亭的生涯高峰，但她卻認為，這只是一個小小山頭。在努力帶領新同事創造好成績的同時，她也持續期盼開拓更多不一樣的新戰場。

（本文轉載自Cheers雜誌）