領導者問對問題，才能真正解決問題：6個提問讓部屬心服口服

他舉例，安達先生是一名從客服部被調到業務部的新任課長，他發現員工的工作日報，多半只有 「跟某某公司接洽」、「去某某公司交貨」等粗略紀錄。他希望能夠更具體掌握業務狀況，但是卻缺乏提問技巧。

錯誤示範如下：

課長：「你為什麼交出這種隨便的工作日誌？」

業務：「我們一直以來都是這樣做的，也沒有人說什麼啊！」

課長：「從現在開始，每個人都要在工作日報上詳細記錄當天的業務狀況，包括與客戶的談話內容和具體銷售數字。請你順便轉告其他同事。」

業務：「你的意思是說，我們沒有好好跑業務？」

課長：「不，不是這樣的。資訊要分享不是嗎？告訴大家，明天開始就這樣做吧！」

安達課長一開始就提出「抨擊對方」的問題，卻完全沒有詢問部屬想法。

「打擊式」提問往往把問題重點放在指責對方「為什麼沒有」或是「不能」 完成任務，很容易激起自我防衛的心。

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其實，好問題可以這樣問： 「前任課長是如何掌握大家的業務狀況呢？」 「你覺得這種管理制度的優點是什麼呢？」 「這麼做是否也有讓人感到困擾的地方呢？」 好問題必須要能夠引導對方思考，對話才不會陷入相互爭辯的漩渦。《你會問問題嗎？》作者麥克．馬奎德（Michael J. Marquartdt）指出，領導者應該多問3個有效問題：

優秀主管能把每次提問都當成「指導對方」的機會，透過問問題讓部屬有所思考，甚至從部屬想法中發現新點子。

「立即影響法」6步問法，馬上見效

想要在組織內創造「提問型文化」並不容易，尤其當多數人早已習慣「告知型」的運作模式時。當領導者試圖轉型，自然會面對部屬的抗拒，他們往往感到措手不及，甚至無力招架主管愈來愈多的問題。

這時切忌操之過急，一步一步來，不妨先坦白告訴部屬你的領導方式將有所改變。不過，改變的前提是，領導者得自行先做好充分的思想準備。

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首先，注意你的語氣。《會問問題，才會帶人》 作者克莉絲．克拉克─艾普斯坦（Chris ClarkeEpstein）建議，嘗試用「好奇」、「憤怒」、「挫折」、「求知」、「無知」5種不同情緒，自我練習問 「為什麼」，並感受其中差異。即便是上對下關係， 假使你態度嚴厲、語帶批判的質問「為什麼」，那也肯定得不到部屬真心的答覆。

問題1：你為什麼可能想改變？

面對部屬經常遲到，主管與其質問他為何遲到，不如問他「為什麼那一天可以準時上班？」讓員工找出自己為什麼可以準時的理由。或是當業務團隊剛剛搞砸一通電話，你想鼓勵他再打一次時，可試圖這樣問：「為什麼再打一次電話給那位顧客試試看，可能會有用？」或「如果考慮再打一次電話給那位顧客試試看，對你會有什麼幫助？」由員工自己思考可能想改變的原因和理由。

問題2：你有多想改變？

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假使部屬老是不交週報，當你提問「你覺得你能抽空交週報嗎？」這種問法很容易碰到死角，難保不會得到「我試試看」的答覆。若是你問「以1到10分來表達，你有多想交下一次的週報？」就算對方回答只有1分， 你仍可以繼續提問「你覺得可以如何從1分提高到2分？」

問題3：你怎麼沒選擇更低的分數？

這個問題會令對方感到有點突兀，彷彿是鼓勵他選擇更低的分數。別擔心，這就是立即影響法的力量，尤其對於心懷抗拒的人，顛覆他們的慣性思考，反而可以促使他們從新的角度看事情。

其次，注意提問的時機。管理大師吉姆．柯林斯 （Jim Collins）說：「隨時隨地提問的領導者，就有可能帶領公司的發展從好到更好。」 其實每天都有無數機會提問，重點是你有沒有緊握時機。例如解決問題會議、部門企畫會議、業績評估會議等，都適合提問。

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最關鍵的是，如何建構問題以及提問的步驟。耶魯大學心理學教授麥可．潘德隆（Michael V. Pantalon）在《6個問題，竟能說服各種人！》中， 提出下列6個問題的「立即影響法」，不妨做為練習的開始。

問題4：想像你已經改變了，會有什麼正面的結果？

愈是聲稱不願改變的人，一旦發現 自己想要改變的動機，經常會主動提高目標。你要求在週五前收到報告， 說不定他們會在週三就交給你。

問題5：這些結果為何對你來說很重要？

潘德隆幫助父親成功戒菸， 也使用了這6個問題步驟。到 了第5個問題，父親終於自己發現戒菸最重要的理由：「一 旦戒了菸，就可以在後院和孫子玩，而不是讓他們可憐兮兮地等我再抽一支菸。」是他自己採取行動，而不是受到任何人的逼迫。

問題6：如果有下一步，會是什麼？

許多人會找到另一個方式或說法，說明是自己而非你的想法造成改變。 因此主管也要有心理準備， 會碰到各種批評與否定，即使部屬最終採取了正面行動。這時候，你只需要專注於成果， 不要急於爭辯。

（本文轉載自Cheers雜誌）