張忠謀：要負責任的終身學習 — 如何一直前進？

問：你曾說台灣產業要轉型，轉型以創新和知識為基礎的知識型經濟產業，該如何去做？
答：對，這是從競爭力的眼光來看。一九六○年到一九九○年，台灣的競爭力很豐富，主要的原因是人才。有很多大學畢業人才的教育非常好，當然台灣也有一個相當開放的經濟制度，中國大陸和韓國也不像我們開放。所以我們變成亞洲四小龍之一。
現在看起來各國受中學、大學教育的人愈來愈多，尤其是大陸。台灣相對競爭力會消退，所以要轉型。我強調創新，因為受過基本訓練，不一定能創新、跟別的地區競爭，能夠避開微利，比較容易贏人家。人才要有創新力，才能夠輪到你來做高附加價值。
創新要貫穿三個層面。以台積電為例，我們專業經營、製造及服務。有三個要素，第一個要素是尖端技術。現在點一三已經量產，九○奈米現在還沒有量產，九○奈米是我們的尖端技術，再過二年，又會有六五奈米。每一代裡都有好多尖端技術。
第二個要素是製造方面，含製造技術、製造自動化的程度。生產、製造、效率、庫存管理都很重要。
第三個要素就是客戶服務。晶圓代工七○年代就有人在做了，但我們聚焦在晶圓代工，把客戶服務當做一個攸關存亡的要素，讓我們變成新客戶的最佳選擇，因為我們可以為客戶赴湯蹈火。創新穿插在這三個要素裡。最近幾年，有另外一門科技穿插在三個要素裡，就是電子商務。
問：所以講到轉型，台積已經在這方面加強了？
答：對。台積一直就在轉型，大家都在談大陸是一個磁鐵，對我們而言，大陸在生產方面並不是磁鐵。市場方面，它的吸引力是會變強，比如說代工市場是會變大，若它完全開放進口，在台灣可以接單，就能替大陸客戶在台灣生產的話，那我們也不必去了。可是我相當肯定它不會是個完全開放的市場，假如不在那邊設廠，你就不能享受它們的市場，這是我們要去大陸的唯一原因。

放眼國際市場

問：台積一直在追求最尖端的技術，像九○奈米、六五奈米等，台灣的IC設計公司只要到點一八、點二五，不用那麼高層次，因為這樣的投資成本非常高，台灣的IC設計公司負擔不起這麼高價的技術。你的客戶是否有考量台灣廠商的價格壓力？
答：我們是看世界的市場。國外不論設計公司或是IDM（整合元件廠），所需要的階段技術比較早，比台灣的設計公司要早一點，我們是看世界市場。
問：整個晶圓代工產業因為技術一直不斷往上提升，資金投入成本很高，整個往前製程的挑戰也很高，可是回收低且慢，怎麼辦？
答：假如做得好的話，產生自己的自由資金，是可以繼續投資下去的，甚至於還可以發現金股利。
像我們不但有足夠的錢可以投入，而且現金愈來愈多，所以我們第二季末的時侯，差不多有六百多億元，第三季末會比第二季還要多。此外，發現金股利有時髦性。有很多公司十年、二十年前就可以發現金股利，可是那個時侯股東不是那麼歡迎，現在看好像起來了。其實也不一定。是有的分析師看起來的，現在股東是歡迎現金股利。尤其是在美國，現在是現金股利的稅率降低了，這個其實是相當大的改變。薪水的最高稅率，美國是三八．六％，最高邊際稅率，現在美國布希把股利的稅率降到一五％，這樣一來現金股利又變成時髦了。
問：整個大環境不像過去高成長，還要面臨中國大陸的競爭。台積一直在轉型，有沒有可能在未來十年有不一樣的方向和目標？
答：我覺得世界經濟還是會成長。梭羅指出，經濟成長率跟國家的能源使用成長率有一定的關係，不會說能源使用增加很快，經濟成長很慢。但是，大陸經濟成長約八、九％，能源使用的成長卻很慢。能源使用應該是相當準確的，因為電廠是可以計算的，這使得許多經濟學家質疑大陸七、八％的經濟成長率數字。
梭羅認為大陸真正的成長率大概是四、五％左右。很多人都說只要去看上海、珠海一帶，就知道他們成長很快。但是長江三角區和珠海這邊只是大陸的一個相當小的地區。

人才擢升因階段而不同

問：台積電怎麼培育轉型的人才？最近台積電因為張副總經理（張孝威）的生涯規劃，轉職至台灣大哥大，有些新的人才升上來。你又如何做整個台積的人事佈局？
答：公司在開始的時侯，很多人才都要從外面找進來，可是規模變大時，要在內部培育人才，所以人的晉升，應是從公司裡面。台積已有相當規模，很多中高層的空缺應該是自己的人。假如我們不是這樣做，在培養人才方面就不成功。
最近有二個高層管理階層的出缺，都是由台積電的經理人來填補。一個是張孝威。我知道他遲早有一天也想要獨當一面，所以至少二年，我想何麗梅可以往上填補他的位子。另外一個就是李瑞華（台積電人力資源副總經理）。他要去教書的計劃，是幾個月以前就跟我講。所以我找張秉衡（台積電資材處協理）接任。
問：你在選才用將上的原則是什麼？
答：個人特質和在職表現。個人特質就是要先看我們的四個重點：品德、創新、顧客服務、信守承諾。在職表現的衡量標準就是他的上司跟他合訂的一年的工作目標，一年以後看看你做了多少。
問：一個職場工作者每個階層需要什麼？公司能給怎樣的幫助？你會如何協助中、高階層？
答：我跟他們談話是滿多、滿有建設性的，我覺得這很重要。一個上司，不應該主要跟他屬下說，「你這個做得不好」，而是說，「我認為你怎樣做，就會做得更好。」
我跟他們幾乎是每週談話，有的人是每月一次個別談話。

受到尊敬比親和力重要

問：你在台灣的企業很有影響力，而且長期不間斷地往目標前進，你如何讓自己在每個階段不斷成長？
答：這是很嘉許的話。真正跟我有實際頻繁接觸的包括十幾個主管，過去包括在美國，有頻繁接觸的至少幾百個人。我想他們絕大部份會說我這樣做不是在浪費時間，而且會認為我說的話有建設性，是很公平的人。假如我說對方什麼地方要改進，他當時也許氣憤，可是事後覺得我還是對的。所謂事後，有時是他已經不跟我共事了，那時會認同我的一些方式。所以我不追求親和力的形象，我覺得有影響力的企業領導者，不一定親和力強，可是他要受到尊敬。
問：台積電每個領域的主管都各具專業，身為他們的CEO，怎麼給他們有建設性的想法？
答：他們的專業可能比我強，但我看得廣、看得遠。如法務做這件事也許在專業上是應該的，可是對客戶會有不好影響，那就不能做。又如生意忙時，趕著做生意，研發就做得少了，這對公司就不好。
另外以行銷部門來說，生意不好，很多客戶就要減價，這就要看得遠一點。在專業部份我相信我所能貢獻的就是看得遠及廣。

負責任的終身學習

問：你怎麼努力讓自己一直往前進？
答：這就是終身學習。我是終身學習非常勤力的人。我邊吃邊閱讀。現在有太太，吃晚餐還看書不太好。我吃早餐時看報，吃中餐看枯燥的東西，像美國思科、微軟的年報、資產負債表，這能增加我對產業的知識。此外，還要跟有學問、見地的人談話，例如梭羅、波特。
問：除了終身學習，你的觀察力好像很透徹？
答：觀察力要建立在終身學習的基礎上。聽的能力很重要，第一，不要打斷別人的話，第二是要注意聽，聽應該是比用講的要累。我跟台積這十幾個人下面的人也常有接觸，大概公司有三、四十人，我會跟他們個別談話。假如在談嚴肅的題目時，你聽的不比講的那麼累，那我會認為你不注意聽。
問：領導格局要從小培養嗎？有關接班的問題，你認為這是可以培養，還是水到渠成？
答：我是覺得一部份可培養，一部份也要從小開拓格局。我以前說領導者是天生的，我講錯了，有一部份是要從小培養的。
領導者在我的定義裡有兩個要素：有方向和也有人追隨。如果有人跟你，卻不知道方向，那就是團團轉，不足成為領導者；如果知道方向，沒人跟你，那你就踽踽獨行。成功的領導者有方向，也有人追隨，事後也發現這方向走出來的結果是對的。若你過去走的方向是對的，結果大家都受益，以後跟你的人就會變多。
問：剛剛說大公司的年報，你都看些什麼？能不能說說裡面的故事？
答：我看的主要是他們的財務結構。十年以前我發現他們的俸給提少很多，他們把它隱藏的很好。
我在自傳裡提到我在學習半導體的故事。半導體界有一本夏客雷的經典《半導體之電子與洞》，這本書到現在還是經典作。一九五五年我剛進半導體業時，我每晚總要看這本書二、三個鐘頭。當時我服務的公司剛在一個小城設立了實驗室，大家都先住在小旅館裡。有一位專家是個愛喝酒的人，每天下班就喝酒喝到晚上十點鐘，有時我跟他吃飯，他一邊喝酒，一邊回答我在書中不懂的地方。我那時年輕，物理底子也不錯，又有專家能解答我的問題，有時他一句話讓我茅塞頓開。
學習這事情時跟我父親有關。那時他剛到美國去時，我還在麻省理工學院念書。我禮拜天習慣看《紐約時報》。他看到我禮拜天在看《紐約時報》就說，「你明天不是有考試嗎？要溫習要考試的東西。」我就說看紐約時報也很有益。他說這是「不負責任的學習」。五十幾年了，這句話我到現在還記得。「要負責的學習」跟「不需要負責的學習」比起來，通常不需要負責的學習大家都樂意為之，而我現在終身學習的部份是我認為我應該要負責的。

薪酬的影響力

問：你剛剛談到俸給制度，這也是公司治理很重要的一個方向，那你看到了什麼走向嗎？
答：我先講美國。美國在企業俸給方面一向是帶頭，我覺得變化很劇烈，尤其是八○年代末期到二千年，高層的俸給節節升高。《天下雜誌》曾提到，一九九○年末期，全球百大企業的CEO年薪，是一般員工的一千倍，一九七○年才三十九倍（編按：見《天下雜誌》二七九期，八六頁）。但這二年有相當大的反彈，事實上有增加那麼快的高層俸給，的確是安隆案的罪魁禍首。為什麼？因為美化帳目。有這麼多財富牽連在裡面，他們的股票選擇權拿得那麼多，假如公司股票能夠漲，他們一下子就能賺幾千萬，甚至幾億。不過做假帳，讓股票高，不見得是為自己，是讓股東都好。我上次請英國電信公司的總裁邦飛來做外部董事，他說不是這樣，其實算是在這包袱當中，他能不受誘惑，全身而退，是很不容易的事，而且做得漂亮。他看到電信公司有很多這種情形，安隆當然不是，但有很多泡沫公司都是電信公司，他說絕不是為了公司，是為了自己好，因為股票太多了。二十年前CEO若是六十五歲退休，他好好做，股票也會慢慢漲，也許會有一、二千萬的財富，沒有引誘他做假帳的動機，若做假帳被炒魷魚，錢就泡湯了。可是你假如是CEO或CFO，你發現假如股票漲，二十年前是以十萬股為單位，二十年後是以百萬股為單位，就等於股票一漲，一年之內就可以賺幾千萬甚至幾億，這個誘惑是比二十年前做假帳多得多，他們就會想快點把股票賣掉就退休了。事情當然後來不是他想的，東窗事發，然後去坐牢。
十年以來時代巨變，現在投資人知道太多，所以要把這費用化，像微軟面臨這壓力也將改為限制性股票。所謂限制就是要幾年後才能拿，可是限制性股票也都要成為費用，所以股數也發得少，發橫財的機會就少得多了。這是好的。台灣遲早還是會受美國所影響，所以我在台積也成立薪酬審核委員會。

CEO是公司的軸心

問：談談台積電的公司治理，進展如何？目標又如何？
答：公司治理是公司的一個體制（如國家的體制），CEO（如國家的總統）是總管公司事情。基本上，美國的葛林斯班雖不是治理公司的學者，但他看得多，一直都在高位。他講公司治理的核心，英文是fulcrum，我把它翻譯成「軸心」，還是在CEO。其實你講公司治理，是講有一個盡忠於全部股東的CEO，當然他下面還有團隊，在我們的情形就是營運委員會，另一個重要的人就是CFO，像我們首席營運長（COO）也很重要。假如軸心好，就是盡忠於全部股東，公司治理就一大半做好。萬一CEO不盡忠於股東，營運委員會能獨立的話，就會有作用，可是軸心還是CEO及他的經營團隊。
台積電有幾點有關公司治理的體制，進展其實相當多，我們六月董事改選，一共九個人，三分之一是經營團隊、三分之一是獨立董事會、三分之一是大股東代表，這是上次改選達到的。第二是，本來施振榮是獨立董事也是法人代表，後來改為個人身分當董事。這三個都是以個人身分、是百分之百的獨立董事，誰也開除不了他們，除非股東大會。第三，我們的稽核委員會是去年六月成立的，現在已經運作好幾次會。邦飛是主席，也非常賣力。現在常常開二到三個鐘頭的會，因為要看的東西很多。財務部門會把每季報表寄給稽核委員會，他們會在正式見面開會前，先進行電話會議。我不過問稽核委員會的事。第四是最近薪酬審核委員會也成立起來，是施振榮當主席。
問：台積培養的人才已經夠了嗎？
答：你說下一代？下一代我是覺得人才很豐富的，但體制不只是一代的人才。
問：要像你這樣高格局的，可能要很努力了。
答：努力是不在話下，我們絕對是沒有高枕無憂的時期，是要繼續努力。（羅詩城、陳名君整理）