3M董事長暨執行長巴克雷：創新不是過程，而是文化

二○○五年底，巴克雷（George W. Buckley）臨危接手百年企業３Ｍ，前總裁麥克尼奈（James McNerney）跳槽波音。接手時ＥＰＳ是三．九八美元，二○○七年底成長了四○％到五．六元。

　具有電機工程博士學位的巴克雷上任後很重要的改變，就是改變這家以創新聞名的企業創新的方式，將研發人員從六個標準差管理中釋放，給予自由創造的空間，但加強經營、生產的效能管控，一鬆一緊之間，巴克雷再度點燃３Ｍ創新活力。以下是他接受《天下雜誌》獨家專訪的重點。
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　問：３Ｍ為何能夠一直創新？
　答：在３Ｍ，創新不是過程，而是文化，我們讓組織中的人把「創新」列為心中的首要目標。「創新」就是我們的ＤＮＡ，是一種思維模式。
　每次遇到問題，我們都站在客戶的立場去想有什麼解決的辦法？當我們走進店裡看到一個產品，就會想它可以做什麼改變？這就是我們的思考方式，以顧客的角度，要讓他們驚喜，解決他們的問題。我們創新的目的是要幫客戶降低成本、解決問題、滿足實際的需求，而非創造未出現的需求。
　尋找問題是我們的工作，然後根據３Ｍ所擁有的技術去解決問題，因為這就是我們推銷產品的方式。通常從第一線的業務員做起，發現需求之後就會很快地把資訊傳遞給技術服務部門，針對問題提供應用和解決方案，這裡的工程師有各領域的專家，而且長於應用。
　問：３Ｍ能讓創新帶來獲利的成功關鍵為何？
　答：３Ｍ創新獲利的關鍵，是從源頭掌握技術，然後創３Ｍ董事長暨執行長巴克雷：創新不是過程，而是文化造吸引人的商品、抓到利基市場、甚至建立市場、並且不斷革新。例如利貼便條紙、膠帶都是例子。
　我們也很小心不要做太多消費性，而是傾向於變化比較緩慢的市場，產品週期一到兩年，甚至是五到十年，期間不斷進行改良，這樣的步調和我們的企業文化比較吻合。
　同時，每季每個事業部門會做垂直溝通，審查每項產品的所有流程，適時淘汱無法讓公司獲利的部門，才能讓公司持續成長。
　我們在一個創新開闢的市場中，做差異化的產品，也為客戶生產自有品牌商品。例如膠帶中「Scotch」是３Ｍ的高價品牌，再創造Highland」是中價品牌，滿足中價市場，而自有品牌商品則是別人的品牌。３Ｍ就在同一個市場的每個區間都可獲利。
　問：３Ｍ經營這麼多品項、品牌，如何成功不墜？
　答：絕不能濫用市場優勢地位的權力，意思是要不斷、努力接近消費者、擁抱他們、聆聽他們的需求。如果不這麼做，消費者總有一天會找到一個替代方法。
　世界上一定有不用我們的產品也能達成目的的辦法，所以，要非常小心。有些公司犯了這個錯誤，當他們取得市場上的領導或獨佔地位時，就不再注意消費者的需求。這就是一個成功企業結束的開始。