Skype、豐田的海星組織創新 — 專訪《海星與蜘蛛》作者　布萊夫曼

　過去幾十年來，人們對企業的興趣，多半集中在公司規模多大，或老闆是誰。現在有一種全新的組織，一種沒有明確領導者的組織，正在顛覆市場遊戲規則。從傳統的觀點來看，組織沒有領導，只會造成混亂。不過，分權式、強調開放與參與的海星型組織，已經證明了他們超強的適應與創新能力。
這些分權式組織執行一個新的創意與傳遞知識，不需要像傳統組織一樣，浪費時間在獲得主管允許，或是不同階層間的溝通上，降低了啟動創新的門檻與障礙。
維基百科就是個絕佳的例子。他的使用者看到需要修改的地方，就可以馬上修改，不需要得到允許。
再看看線上音樂分享平台，雖然沒有人在指揮，但音樂分享平台卻創造了一個效率更高的音樂傳播方式，威脅了傳統唱片公司的利潤。
這些新型態的組織，知識與行動都分布在組織網路的邊緣。而他們的成功，向世人說明了，剛開始也許會有一些混亂與雜音，但構建一個完美的創新平台，前提是你必須給予大家更多的自由。
傳統中央集權式的企業組織，當然也可以採用分權式的商業模式。其中的關鍵非常簡單，就是要「減少控制」。
當然，這並不是說隨便把自己的鑰匙交給陌生人保管，而是要分散權力，把權力分享給你的員工或是你的客戶。
身為主管的人，常喜歡知道現在發生了什麼事，把決定權握在自己手中，掌控一切。這是主管的職責沒有錯，但許多主管不了解的是，這樣做往往會錯過許許多多有潛力的創意。雖然員工有時會犯錯，但只要主管愈相信員工，員工就愈會感覺到自己的確有創新的能力。
除了減少控制之外，在分權與集權之間取得平衡，也非常重要。
如果企業完完全全的分權，是沒有辦法賺錢的。要將分權與集權模式的優點結合在一起，主管必須要能夠在公司內部，做到價值的分享；要能夠聆聽意見，不能只有支配；要能夠與同仁像伙伴一樣的互動。
主管如果能鼓勵員工勇於夢想、勇於尋找創意、解決方案與制定計劃，就可以在既有的集權式組織內，注入分權式的新生命，將兩種組織的優點結合在一起。
製造業也同樣可以同時擁有集權的紀律與分權的彈性與創意，豐田汽車就是一個很好的例子。
豐田的管理階層體認到，身在生產線的第一線工程人員，是全公司最深刻了解製程的人。如果要讓製程更有效率，關鍵就是要讓那些工程人員的聲音被聽見，並賦予他們創造改變的能力。
這就回到了，最好的知識與創意，來自組織網路邊緣的概念。身為主管，就是要想辦法把這些知識，轉化為創新的來源。
在許多成功結合兩種商業模式的案例中，我最喜歡舉ESi （Emergency Services integrators）作為例子。這間美國公司，專門為航空公司、政府、大企業及公用事業，設計危機管理用的軟體，他們成功地運用了兩個分權式組織的概念。
第一，公司主管之間沒有階級劃分。他們邀請員工參加主管例行會議，貢獻自己的想法，他們非常仔細地聆聽員工的聲音。同時，主管們也確保員工的勇於發言不會有不良後果，創造了一個互信的文化。
第二，他們讓客戶自發地形成一個社群。在這個平台上，所有公司的客戶可以分享對改善產品的想法，一起討論解決方案。
透過這樣的方式，ESi充分運用了社群帶來的創新力量。那就是，每一個新的客戶，都可以為公司帶來新的價值。
最後要強調的是，組織要減少控制，要分享權力，員工要自由，一個互信的環境是絕對不能缺少的。
要有互信的環境，我們就要先真正的相信自己。互信的環境有了，組織才能夠減少上到下的管理，轉而由同仁間平行的互相依賴來凝聚組織。控制減少了，我們才愈能夠發揮自己的潛能與創意。 ■