人和名聲是未來的策略重點 — 晶華國際酒店董事長潘思亮vs.政大EMBA執行長于卓民

問：晶華獲利能力一向驚人，去年營業額二十八．七億，獲利就有七．九億；連續三年ROE（股東權益報酬率）都二○％以上。可以談談晶華獲利的關鍵？
　潘：一開始我們酒店的business model跟其他酒店不太一樣。我們是五十年的地上權，創台灣酒店地上權的先例，之後的凱悅、未來101很多BOT案都是以我們為範本。最重要的是，晶華是商業混合開發的範例。我們就是知道酒店會帶來很多國際旅客，所以跟免稅商店合作，由他們來輸入零售管理的know-how，也透過他們吸引全世界最領先的精品品牌進駐，形成麗晶精品（Regent Galleria）。
　我們大廳二樓，也形成了全世界高級珠寶跟手錶最集中的地方，有點像巴黎的Place Vendome，因為我們有HARRY WINSTON、BOUCHERON等全世界最頂級的珠寶手錶精品進駐。
　這就提供酒店發展一個很重要的基礎，提供一個固定的租金收入，可以在早期就償還了銀行的利息跟貸款，這是一個考量。
　過去六年，是全世界觀光業最困難的六年，有九一一、有SARS，有各種不同的天災人禍，在這樣的時候，這個保護傘就讓我們產生固定的現金流量。租金佔營收比重其實不高，大概是一○％到一一％左右，但是很穩定。
　第二點就是我們餐飲的比重非常高。不只酒店裡的餐廳超過酒店營收五○％以上，且我們把酒店裡非常成功的自助餐以優勢延伸的策略推到飯店外。近年來，我們也一直在餐飲業發展，尋求世界最強的合作伙伴，這也是一個成長的動力。
　問：于執行長如何看晶華的營運模式？
　于：每一個事業都有主要的營收來源，晶華主要有四個。第一個主要是地下的精品店，不只包括固定租金收入，也替酒店創造了很獨特的一點，做到差異化。
　另外兩個收益來源，一個是從住房來的，一個是從餐飲來。台灣觀光旅館業跟美國不一樣，美國是靠住房爭取收入，餐飲只是附帶。但台灣剛好相反，台灣餐飲是主要，住房相對變得次要。台灣的環境培養出一套適合台灣消費者行為的經營模式，而這套經營模式是可以外銷到中國大陸、東南亞國家的。
　最後一個營收來源，是透過餐飲經營走到外面去開餐廳。
　董事長提到很多的經營方法，其中很重要的就是找好的合作伙伴，從第一次做精品店到外面開餐飲都是如此。晶華很多合作案的結果都不錯，可見晶華已經創造reputation（好名聲），晶華要找國際餐飲合作，我想他們都會同意。這是晶華非常成功的一個策略。邁入成長第三階段

　問：晶華成長管道很多元，最近收購的達美樂將扮演什麼角色？
　潘：收購達美樂會把我們帶到國際餐飲界另外一個高峰。
　收購達美樂的過程有點曲折，起初我們是跟另外一個國際業者合作，想把他引進，但談到一半的時候，忽然聽說達美樂要賣（註：達美樂當時要賣台灣所有股權與北京、上海的代理權），這讓我們必需去權衡是要選擇一個從零開始、一家一家慢慢開店的業者來合作，還是選擇一次就收購一個有一百多家店、並且已獲利的平台。
　對我們來說，達美樂是一個平台，因為他在台灣的聲譽表現好，所以總部願意把在中國北京、天津、上海的這些權利，都免費給台灣達美樂，所以我們不需要一開始就付這樣的權利金。我們現在也是跟台灣達美樂經營團隊合作的，雖然我們是百分之百經營，但可以說是全權支持，讓這個團隊繼續經營下去 。
　其實我們飯店也經過了三個不同發展階段，一開始是飯店的擁有者，委託外國人經營。第二階段就是自創品牌「晶華」，從委託外國人經營到自己經營，但我們還是跟外國維持伙伴關係。我們接下來要走的是第三個階段，就是幫別人自創品牌，管理品牌。
　這種變革有點像台灣的科技製造業，從ODM、OEM、到OBM（original brand management）的發展過程，剛開始是拿別人錢、再來是借別人知識，最後是要靠自己的imagination（創造力）。
　這是晶華第二個十年，在未來的十年最重要的就是進入original brand management。也是因為我們策略的演變，所以重點就不在有形的資產，而是說無形的資產，最重要的就是人和reputation。
　這個聲譽不只是對消費者，也是對同仁、還有其他的合作伙伴。
　問：晶華步入成長第三階段的時候，于執行長怎麼看晶華的機會和挑戰？
　于：剛提到三階段，第一階段是透過經營管理合約（management contract）委託外國人經營，第二階段雖然仍跟香港麗晶集團合作，卻是自己經營，兩階段就像是早期台灣製造業的OEM、ODM，都仰賴外國人來幫助我們。
　台灣是一個小的島國，一般觀念是「有土斯有財」對土地的投資興趣很高。但晶華比較「輕資產、重管理」，跟旅館成長的過程有關係。這是晶華要做自創品牌，管理品牌一個很大的優勢。
　為什麼要併購達美樂？因為可以快速進攻台灣、中國的市場，它的管理團隊能力獲得總部的肯定，品牌在台灣有一定的價值，這是一個非常好進攻中國的團隊。如果說他帶來的是展店的know-how， 他帶來的是很快速提供pizza給消費者嗎？晶華的管理know-how，如何跟達美樂團隊結合？
　問：其實晶華和達美樂定位、定性都落差很大，達美樂和晶華如何結合造更高的價值？
　潘：我們開一個餐廳，必須要投入很多的研發、很多的時間，是一個獨立的概念。達美樂則是走規模，他是單一產品，走一百多個點、甚至一千多個點的連鎖系統，他擅長的是產業的流程管理（industrial engineering），我們是把他當作單一事業在經營。而且，對我來說，當我們併購一家公司，我們看的是他們的流程。
　如果說，我們的管理要跟他們做什麼樣的搭配，這樣往往弊多於利。我們要的是他們的流程，他們缺的是資本，缺的是去大陸發展的資金，所以我們扮演的是資金提供的角色、策略投資者的角色。他帶給我們的不僅是達美樂pizza的能力，在這個平台上面，我們還有機會去跟國際其他領導品牌合作。
　而且未來的戰場是區域的、是亞洲的。這也是我們為什麼要讓達美樂獨立經營。我們要的是他們平台的能力，快速展店、國際連鎖的能力。這個平台可以多放幾個國際品牌，未來是要獨立上市的。
　問：于執行長怎麼看達美樂平台的潛力？
　于：我們把休閒餐飲分成幾種作法，一個是深耕型住房餐廳，像晶華這樣，投入很多人力、資金。第二種是餐廳，一個一個開，也是要投入資本、人力、研發，擴充速度比較慢。另外一端，我們稱做快速成長型，連鎖店就是像達美樂，很快佈點。這是三種不同business model。
　晶華集團其實是並行三種模式。比如說天祥晶華，就是深耕型。深耕型的限制，是優勢無法移植到外面去，比如說晶華的精品店，經營的聲譽可以動，但是精品不行。所以深耕型雖然可以創造名聲，但是比較難移轉優勢。
　考慮到未來企業成長，就要另闢管道。第二種就是餐廳，比如說泰市場、WASABI、BANDO 8，這投資是相對比較少。第三種就是連鎖系統，像達美樂，很快地佈點，流程控制好就可以做起來。
　晶華現在是三種成長模式並行。達美樂帶來的潛力，就是在快速成長當中，以SOP（Standard Operating Procedure，標準作業程序）維持品質和顧客滿意度的穩定。這種know-how學起來，可以幫助第一種跟第二種商業模式成長的速度。
　問：三個model中，目前最重要的主力是哪些？
　潘：三個model，真的是說到重點。因為飯店是走金字塔頂端的消費者，Ｍ型消費的一端。餐廳是走綜合，middle-class（中產階級）。接下來pizza franchise是走mass affluent（小富階級）。未來是Ｍ型社會，我相信我們未來也是以第一種跟第三種model為成長主力。第一個model就是走品牌管理，往更精緻、更五星級的飯店發展。第三個model就是快速複製國際餐飲。
　問：台灣中產階級萎縮後，餐飲事業受到什麼影響？優勢延伸出去的餐廳，經營績效如何？
　潘：這些餐廳都有一○％到一五％的股東權益報酬率ROE（return on investment）。餐廳發展有地域限制，因為這些餐廳的優勢延伸是依賴我們在台北晶華中央廚房，不能跑太遠，跑太遠就不能利用我們中央廚房供貨的能力。我們也不可能讓所有的餐廳去做自己的甜點、菜色，這是非常大的投資。
　晶華往第三個階段發展，也就是品牌管理，這方面的人才必須要從全世界借頭腦。我們的希望是要做大中國五星級的飯店 。因為目前其他五星級的飯店都源起於國外，以西方為主，也有新加坡。目前，在這麼大的市場裡面，居然中國人自己還沒有辦法打出一片天。
　其實中國的品牌，並不一定代表只有中國人才可以做。我們要做的，是要從中國出發的全球品牌。
　問：中國市場競爭激烈，于執行長認為晶華有何優勢？
　于：現階段，晶華在台灣已經有了知名度，但這是不夠的，你需要一個更大的舞台，來培養更多的資源、人才、經驗。 到大陸去，就如同晶華過去成功的經驗，重管理不重資產的話，就要找好的合作伙伴。
　另外，我們在台灣累積的優勢如何轉移到大陸去，這也很重要。是人過去，還是制度過去？人過去的話，會不會影響到台灣營業？制度過去，能不能如我們預期營運順利？經常我們在看台灣企業國際化，我們常常提醒，你的優勢帶不帶得過去？
　最後，是各點之間的協調，大陸有點，台灣有點，你如何引進台灣客人到大陸晶華去，如何引進大陸客人到台灣晶華來，在同一個晶華體系之間把客人留住，創造最大的價值，這也是要規劃的。服務業的機會在國際

　問：你對台灣服務業，有什麼建議和想法？
　潘：服務業的精緻化、提升，其實最重要的就是人才。因為台灣的天然資源不錯，台灣的山在東亞是屬一屬二的，台灣也有溫泉，台灣也有故宮博物院，台灣有自己特色。但是台灣人力資源是不夠的，因為台灣起先以農立國、接下來以工立國，所以服務業雖然佔ＧＤＰ比例很高，但卻是很年輕的產業，需要跟世界借頭腦、或借技術。
　舉個最簡單的例子，以芳療師（SPA therapist）為例。你去香港的四季飯店，芳療師是從東南亞過去、是印尼的、是正統的。台灣不准，目前台灣法規不准特殊技術的外籍人士。台灣如果要服務業國際化，提升人力資源這方面，我覺得要完全開放。這是我們所面臨的最大問題。台灣的內需市場會一直地萎縮。我相信接下來的兩年，會是很不穩定的兩年。台灣只要一有大選，就很容易把大家的注意力模糊掉。但是，晶華是在整個亞洲區域經營，接下來我們做的品牌創造、品牌成長，會讓我們脫離台灣的宿命。