合作金庫陳冲　金融業區域市場找機會

產業是金融之根

　證交所的競爭者不在台灣，在區域，最重要就是香港。我在證交所董事長任內曾建議跟香港合作「共同上市（co-listing）」，讓大陸台商同時在香港與台北上市，大陸比較不會擋。那時候不做，今天大家都到香港去。
　問：你怎麼看現在台灣金融業的狀況？
　答：很多人認為台灣over-banking（銀行家數過多），我至少不贊成這樣的推理。有些研究機構選用一些數字，把台灣與一些先進大國比較，認為台灣銀行家數過多。
　我認為台灣比較適合與歐洲比。台灣與歐洲同樣是人口多、地方小、也較富裕，如果這樣思考所導出的結果，應該是台灣金融機構的分行家數還不夠多，可以再增加。
　那麼，台灣到底有沒有over-banking？總行家數是過多。我是從兩個觀點評估。
　第一，ＩＴ投資過多。本國銀行共四十五家，每家都投資自己的ＩＴ系統，以合庫為例，ＩＴ系統支應三家小銀行都綽綽有餘，所以現在個別都投資的規模，太浪費。
　第二，經營人才不夠。國內找得到四十五組經營人才嗎？其實包括我自己，都不算什麼經營人才。
　另一個理由是，台灣的金融需求跑掉了，銀行沒有辦法追著需求跑，就會過剩。
　台商在大陸、在東南亞的投資，官方統計四百億美元，大陸統計七、八百億美元，外資統計一千五百億到兩千五百億美元，哪一種統計都是很大的數字。
　台商在大陸經營很辛苦，拿一塊錢做一塊錢生意，這樣生意做不大。假設大陸台商有一千五百億美元資金，如果能夠盡情發揮他們的能力，資金需求絕對多於一千五百億美元，超過三家合庫放款量。可是，這些需求跑掉了。
　十年前，銀行不愁找不到客戶，現在卻到處拜託。任何行業都是逐「水草」而居，銀行也是，現在卻發現自己原來是「不動產」，跑不了。
　台灣金融業長期無法跟產業共同成長，到了某個程度就卡住了。我們的企業開始跨國經營，金融業卻困在原地。

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金融整併要依自然程序

　問：所以金融業還需要整併？
　答：是，但要以自然程序整併。金改是持續性工作，從八○年代陸續推動，不同時間進行不同層次。台灣的起步算慢，還在國內市場整併，國際早就出現跨國、跨洲的金融整併了。
　國際金融整併可以用三Ｃ歸結。第一，Consolidation，機構間整併。第二，Convergence，金融領域界限愈來愈模糊，以前銀行分五種，現在好像只有商業銀行一種。第三，就是Competition，全球的競爭愈來愈激烈。為什麼競爭激烈？因為沒辦法差異化，找不到利基。
　金融業要找出路，就要找利基。說起來容易，做起來很難，不只策略差異化，人的頭腦都需要改變，這需要時間。
　曾有位銀行老闆高興地跟我說，自己的銀行在世界排名前進了五名。我不好意思回答，這不是因為進步，而是因為排在前面的銀行合併超過十幾家。
　排名前進沒有意義。但這是一個警惕，大的銀行都在思考如何生存，整併已經是攸關生存的問題。但也不一定要合併，百貨公司不一定比專賣店好，有特色，小店也可以存活，但是要認清，不是追求規模，就是要有特色。
　購併需要心胸與遠見。我很推崇台中市第六信用合作社與屏東第一信用合作社的合併範例。
　台中六信與屏東一信在地方經營都不錯，但兩位理事主席看到：現在還不錯，五年以後怎麼辦？於是他們兩人退下來，讓兩位年輕人來接掌，一個當董事長，一個當總經理，兩家合併改成商業銀行。
　這個案子讓我很感動的是，他們兩家都是地方上最好的，當時經營不錯，但是他們能看破，名字改掉成為「聯信銀行」，自己不做，將舞台讓給年輕人。這在地方上的壓力是很大的。
　做一段時間，兩位年輕接棒人又開始想：目前還可以，五年以後怎麼辦？後來聯信銀行併入新光金控。
　購併別人不能像打勝仗，被併的人也不用覺得沒面子。屏東一信的老股東當時很反對合併，現在都很滿意。屏東三家信用合作社，屏東二信垮掉、東港信合社垮掉，而他們現在都拿了新光的股票，真是「好佳在」。我覺得還有被購併的價值，是很有面子的事。
　問：金融改革應該要怎麼走？整併該如何突破？
　答：行政院副院長蔡英文說金改「煞車，但不停車」，這很好，表示保持方向，只是速度不那麼快，不預設進度。
　有家麵包店門口寫著「晚上九點以後，麵包半價」，結果八點二十分以後就沒有客人，但很多人徘徊，等著九點再進去買。
　定了時間、價錢，人自然就會Take advantage（佔便宜）。慢下來就是尊重市場，讓市場力量運作。
　金改不一定是遞減，尊重市場力量，也可以增加。如果有一組很好的競爭者，經營勝過十四家金控，也可以增加。如果「只能減，不能增」，表示十四家已經買了門票，其他人連要買票都買不到，這就是沒有讓市場力量運作。
　要讓市場競爭！競爭一定有代價，但比較公平，而且長期來看是有效率的。
　問：如何讓市場力量能夠發揮？
　答：市場力量為何不能出現？因為有人壓著，要把壓制的力量減少。我認為不是全部控制，但也不能全部不管。
　我在當金融局長時跟同仁說，銀行總經理關心什麼，我們就不用關心，要關心總經理不關心的事。銀行比我們更關心賺不賺錢，這就不要管。金融局要管銀行不關心的事，例如風險管理。

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台灣只能打半場球？

　問：台灣金融業今天走到了瓶頸。有何方法可改善？
　答：大家都在找答案。台灣市場競爭範圍太小。就像打籃球，我們被限制只能在半場打球，但是籃框卻在另一邊，要怎麼打？投五分球都沒辦法。
　還是要強化自己的能力，要從產品導向轉成顧客導向。以前台灣銀行是寡占行業，客戶上門，銀行有什麼就賣什麼商品。現在不一樣，人民變有錢了，有錢，慾望就變多了、需求就不同了，銀行要從顧客需求思考。ＣＲＭ（顧客關係管理）很重要，不只了解客戶，還要將客戶分級分析，這得靠ＩＴ。現在各家銀行都在走這條路。
　我一直主張「Act regional」。台灣所有產業都一樣，只看台灣市場是很危險的，金融業更是如此。全世界的市場不容易打進，區域市場是機會。像旅行一樣，我們可以單獨出發也可以結伴而行，可與本國銀行或是外商合作。
　我強調區域，因為區域是比較熟悉的地方，台商比較多，文化背景也比較類似，如果到區域都無法發展，其他地方更不可能。
　我們正活在全球化時代，全球化其實是民主化，表示更多人可以參與其中。提供金融服務的機構數愈來愈多，客戶base愈來愈大，而且不只金融機構能提供金融服務，尤其八○年代後證券化商品愈來愈多，幾乎沒有公司不能以證券化來籌資，資本流通也更加容易。
　所以，金融機構的中介角色會逐漸淡化，一定要創新，一定要有附加價值。例如e-ATM，網路銀行方便又安全，半夜也可以用，這樣的概念可以用在每一項金融服務上。
　問：合庫民營化很快就做出好成績。如何做到？
　答：去年我們只比前年好一點。民營化的補償費用，包括員工權益補償金加信合社股金快五十億，依法令可以分五年攤提，我一年內就認掉，希望為今年留多一點獲利空間。今年會比去年更好，如果沒有合併農銀，更不得了。
　我們經營策略上會偏重企金，消金不輕視、但也不過度重視。去年銀行發生消金呆帳問題，就是因為企業需求跑掉，大家到處找客戶，找上消費者。消費者當然應該服務，但不是用這種方法。我們絕對不碰現金卡。
　我們開發中小企業。很多中小企業沒辦法跟銀行往來，跟民間借錢，我們提供他們的貸款利率簡直像天上掉下來的禮物。但開發中小企業是很大的挑戰。我們訂下目標，改變同仁的心態。以往合庫只借大企業，但中小企業的授信與大企業不同，要慢慢培養能力與信心。
　中小企業沒有可信任的財報供分析，要從實務上慢慢練出經驗判斷。例如跑去辦公室計算電費帳單，推知大概產量、可貸多少額度。

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持續改革，但絕不開快車

　問：合庫將來的發展策略為何？
　答：我們這兩年已將資產結構調整不錯；慢慢減少農會的存款，放款部份，持續增加對中小企業的放款、減少對公營事業放款，維持企業、消費者、政府部門三塊適當的比例，政府大概佔二三％，其餘是有利潤的企業與個人業務。
　我要求營業利益正常化。合庫沒有不動產、土地等業外投資，沒有業外收益可供調整帳面數字，要按規矩賺錢，比較辛苦。我們電梯超過使用期限兩倍都捨不得換（笑）。
　合庫雖然民營化，其實還有公營風氣，長久以來的思考方式、做事方法不可能做劇烈改變，只能慢慢來，譬如透過獎酬的制度，逐步改變同仁的想法。不能貿然硬套上新制度，太快會出問題。
　重點在於不能再像以前一樣。到年底的時候員工會發現，做得好或壞是有差別的，讓大家慢慢適應這想法。我不期待一、兩年就改變，但要讓大家知道，以前的日子不會回來。我們繼續開車，但絕對不開快車。（張漢宜整理）

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