宏碁王振堂　專注做生意的智慧

　四月的第二個星期，宏碁以董事長王振堂、總經理蔣凡可蘭奇為首，世界各地的區域一級主管，全都飛往法國齊聚。
　這是宏碁每季一次的策略會議，決定上季的成果獎金，也規劃下一季的目標和方向。
　二○○六年第一季，宏碁合併營收八三○．五億，較去年同期增加二六％，自有品牌成長三五．七％。
　亮眼成績之下，這次的策略會議卻有更多激烈的討論。
　原因在於美國市場的成長，可能會讓宏碁二．五％的利潤率再往下掉。去年第四季宏碁的利潤率降至二．二％，引起外資連續賣超，宏碁市值瞬間掉了九○億元。
　主因來自戴爾和惠普的價格競爭，步步逼進。戴爾和惠普開始把以往「不看在眼裡」的宏碁，認真當成對手，針對性的戰爭讓宏碁要從老三位置再往上爬，持續營收超過三○％的成長，挑戰更艱鉅。
　面對外面的風風雨雨，競爭者放話要Crash（擊潰）宏碁，王振堂怎麼因應？怎麼完成將宏碁帶向全球品牌的大夢？
　　　　　　　
　問：上星期在法國談什麼？今年的目標和新策略為何？
　答：今年的目標大概還是繼續快速成長，我們確認可以達到財務預測，雖然競爭者頻頻放話，很多分析師開始動搖，但是我們確認，我們持續有好的產品，在美國和大陸有很好的進展，歐洲維持適當成長，利潤要保持，亞太可以更積極。
　我們交換所有訊息，結論是情況在掌握之中。一切按照計劃進行，沒有一些人傳播的，宏碁的好日子已經結束，開始不好了。
　投資者或分析師，他們期望我業績成長三、四○％以外，利潤率還要從二到三到四％。未來一、二年，我們業績成長三、四○％，可是我們利潤率可能維持二．五％左右。
　我們主要成長在美國、大陸。美國的成長過程，利潤不可能一下子要從○．五％跳到三％。所以花了一些時間在討論，美國不能成長太多，利潤好的要成長多一點。要讓這一整盤棋是在一個整體規劃，大家有一個共識後，按照這個規劃走。
　美國的負責人被講得有點沮喪，他一直在講，要嘛大大地成長，先幹一場，後面再來拉利潤。因為美國你如果要啟動某個區隔的戰爭，你不啟動則已，一啟動就是一個大戰爭，你不可能積小勝為大勝，美國不是那種循序漸進，按照線性比率上來的市場。
　但今年美國做二十億差不多。以前是美國虧再多錢都要成長，血流成河在所不惜。現在是能賺錢的才是生意。你要拿錢去貼人家，要流血流汗，然後拿一堆虧損回來，所為何事？
　問：有想出維持毛利的方法了嗎？
　答：我們在這個過程中，一直在思考，全球品牌事業是一盤龐大的棋。過去幾年是歐洲先成長，我們就先把它穩下來，這個長期的平衡有很清楚的主軸，就是要大家平均分攤，不能只靠歐洲。
　產品線我們現在是靠ＮＢ靠得很重，慢慢的ＬＣＤ螢幕已經佔到一○～二○％。今年跟明年的重點就是桌上型電腦，我們桌上型能成長二到三倍，有個一千萬台、六％左右的市佔率。
　在產品的分布上，我們也在平衡，最好能有三到四根大柱子：ＮＢ、ＬＣＤ螢幕、桌上型電腦。接下來液晶電視，智慧型手機是第五根。
　如果從全球佈局，主力是美國跟大陸的成長。大陸可以兼顧利潤跟營業額成長，美國一直要管理營業額跟利潤的目標，以及它對整體營業額和利潤的影響。長期來講，我們需要美國。地球是圓的，如果我們的業務不是來自均衡的全球分布，我們還是不夠格稱為全球的品牌公司。