台積電董事長張忠謀：企業策略可以變，價值觀不能變

　《天下雜誌》在製作最新標竿企業的專刊時來訪問我，當時提到，現在有很多經濟學家及學者，都認為企業影響力日益重大，尤其是跨國企業，愈是經濟掛帥的，不但富可敵國，還是富可敵好幾國。
　有人認為這是相當可怕的傾向，因為企業不是人民選舉出來的，企業的政策也不是人民所能夠同意的，在不是民選的情形下，企業經理人可以為所欲為，擁有極大的勢力。
　對於這個，我有兩層感想。第一層，經濟學家說企業的權力愈來愈大，是高估企業的權力了。事實上，只要注意看最近的美國企業，一旦有非法行為，就會被進行調查，最後總是進監牢。
　最近，我覺得很奇怪，深度鞠躬原是日本人的習慣，跪在地上則是中國人的習慣。但在一個星期中，我看到兩張照片，一張是大企業Intel的總裁跪在講台上道歉，因為微處理器沒有即時研發出來。
　幾天之後，花旗銀行在日本出事，被日本政府調查，花旗銀行總行的董事長旁跟著日本的主管，兩個都是高大的美國人，照片拍出來，兩人都是九十度深度鞠躬。這也是以前我很少看到的。像這種企業CEO要跪下來或者鞠躬，我想，你也不能再說企業的權力大到一個很可怕的程度。
企業要能扮演正面角色

　另外一層，則是我覺得企業的確對社會是有影響力的。
　以台積電來說，台積電大約有兩萬個員工在台灣，兩萬個員工都有家庭，大概有四、五萬的員工家眷，既然有這樣的影響力，那一定要把影響力運用到好的方面。我相信一個企業，要能夠在社會上扮演正面的角色，其實只有三條路。
　第一條最重要，要成為好的影響力，成為社會行為的典範；第二條也很重要，就是要保護我們的環境，不要把應該是永續的環境糟蹋掉了，使下一代出現退步的環境；第三條最不重要的，是做公益的事，捐點錢給慈善機關也好，我覺得當然是有能力就去做，但很多企業都好像做了這個就覺得把對社會的責任盡完了，這不是企業回饋社會的主要途徑。
　作為一個企業的典範，是要有一套價值觀。我們的策略有蠻多的，戰術也常在變，可是我們的價值觀可說是一直沒有變，我也不期待它以後會有什麼變化。
　台積電的價值觀第一個是「誠信正直」。第一，我們說真話；第二，不誇張不作秀；第三，對客戶不輕易承諾，一旦做出承諾，必定不計代價全力以赴；第四，對同業，在合法範圍內，我們全力競爭，但絕不惡意中傷，同時也尊重同業的智慧財產權；第五，對供應商，我們以客觀、清廉、公正的態度進行挑選及合作，在公司內部絕不容許貪污，不容許派系及小圈圈產生，也不容許公司政治形成。 我們用人的條件是品格與才能，絕不是關係。
　這個理念持續十七年了，從創辦台積電開始就是如此。這是我自己寫的，假如我今天才寫，我也會寫一樣的東西。
　第二個價值是「創新」。創新在我們公司裡，跟改革有同樣的意義。創新有很多困難，但非做不可，就是一連串的，幾乎每天都需要創新，改革也是有很多事情是非做不可的，雖然有困難、有包袱，每個公司都有包袱，仍然非做不可。
與伙伴共創一個更大的餅

　第三個是「客戶是伙伴」的理念。最重要的意義就是你跟客戶的關係不是一個零和關係。
　零和遊戲就是在這個遊戲裡頭，你輸多少，跟你玩遊戲的人就贏多少，也就是兩個人分數加起來的數字是零。這是非常不具建設性的觀念，最好的情形是你跟你的伙伴，也就是你的客戶，一起創造一個更大的餅，這才是客戶是伙伴的真義。
　假如全台灣有一千家公司，恐怕有九百九十個公司和客戶的關係是零和關係，但是我們的觀念是共創一個更大的餅，我們是不跟客戶競爭的，假如公司內有部門跟客戶是競爭關係，你跟客戶要當伙伴就很難了，所以我們的商業模式是要很一貫的、很consistent（一致）的，我們可以跟我們的客戶推動伙伴關係。
　最近韓國三星也要做晶圓代工了，韓國三星電子可說是很可畏、很可怕也很厲害的公司，但他也要做代工，有些客戶告訴我，我就跟他們說，你會找它做代工嗎？它是你的競爭者，它是每一個公司的競爭者，你還要和它變成伙伴關係？當然現代有很多理論講可以同時競爭又合作，對不起，我不太相信。假如競爭到你死我活的樣子，又要合作，我相信是很困難的。
　要知道世界上除了零和遊戲外，還有伙伴關係，假如能傳播這種觀念，我相信對下一代、對社會都會有很好的影響，現在的社會為什麼對立得那麼利害？都是因為大家抱持著一種觀念，並不是我們可以共同抱持著一個更美好未來的觀念，而是你輸了我就贏，我一定要你輸我才能夠贏。我們這個客戶是伙伴的觀念就是要脫離這個窠臼，不要死在零和遊戲裡。
雙向的承諾

　第四個價值觀是「承諾」。英文是commitment，我們這四個觀念是先以英文開始的，誠信正直是integrity、創新是innovation、客戶是伙伴是customer partner，第四個是commitment。
　每一個承諾關係我認為都是雙向的。公司和股東是雙向的承諾關係，公司對股東的承諾就是我要為你創造最大的股東權益、股東價值、股東財富，那公司期待股東的回饋是什麼？是股東的長期投資。
　第二個雙向承諾是公司對員工的承諾及員工對公司的承諾。公司對員工的承諾是在兼顧股東及員工權益條件下，給員工最高的福利和待遇、一個有挑戰性、有樂趣的工作環境。員工對公司的承諾就是盡我的能力為你做，對公司忠心，做公司長期的一份子。
　另外，公司對客戶有承諾，客戶對公司也有承諾。公司對客戶的承諾就是我對你赴湯蹈火，客戶對公司的承諾就是你永遠是我的供應商的關係。
　下一個是公司對供應商的雙向承諾，我完全從上游是供應商以及下游是客戶來看，中國的老話是「己所不欲勿施於人」，對我們的供應商而言，我們是客戶，假如供應商和我們有一樣的理念，我們也一定和他們做伙伴，不玩零和遊戲。
　最後是公司對社會的承諾，是應該基於公司對社會的期許，公司假如期許社會怎樣，公司對社會的承諾就應該是我會對社會貢獻我的能力，使社會變成這樣子。
　那我們台積電對社會的期許是什麼？是公平正義、安居樂業、永續發展。這個是台積電對社會的期許，對這一代及下一代的期許。
　這三項我認為是一個圓滿的社會所應要求的，是我們對社會的期許，所以我們的行為就應該反應公平正義、安居樂業、永續發展，假如有違背這個期許，我們就不能做，這是公司對社會的承諾。
　那社會對公司的承諾呢？不知道！我剛剛講的對股東、對員工及對客戶，好像都可以是雙向的，但講到對社會好像就是單向的，假如說人人都跟我們有一樣的志願，那我想我期許的社會也會出現的。


　問：大家都還蠻關心您之前在《紐約時報》上那篇報導提出的預警，我們知道晶圓代工產業對於台灣科技產業的份量，假設說晶圓代工產量減緩，事實上代表台灣科技產業也將進入一個低成長的困境，對台灣的企業家您有什麼樣的建議，要怎麼樣來因應一個低成長的時期？
　答：我覺得大家似乎誤解我前幾天所講的話。我講的是整個半導體業，不是晶圓代工，晶圓代工只是半導體業的一部份，而且我講的是世界半導體業，並不是台灣半導體業，世界半導體業有幾十年的過程是以每年平均一七％來成長。
　從一九六○到二○○○年這四十年，如果把每一年世界半導體業市場成長率畫出來，會呈現高高低低。再畫一條直線，從一九六○年到二○○○年，會發現這條直線的角度，也就是成長率，是一七％，可是這到二○○○年就已經終止了，當然這個終止後來才發現。二○○一到二○○四都很好，本來以為○五也是會相當好的，但現在看起來，似乎不會很好，但二○○四年和二○○○年比，是多一點，可以說這四年間，世界半導體業是沒有什麼成長的。
　很多人前幾年就開始想這個問題，過去一九六○年到二○○○年這樣快的速度，是不是表示以後有同樣快的速度？我們想了好幾年，看了很多東西，我們推測，最重要的就是摩爾定律了，看樣子摩爾定律是在轉緩，所以大家的想法是未來十年，恐怕每年不能以一七％成長，而是七％、八％，單位數成長。這其實是已經流傳了好幾年了。
　至於台灣呢？有很多東西在世界上的成長率都已經轉緩了，在台灣還可以很快。老實說我們是一九八七開始的，差不多有十年的時間，十年間我們真的是平均每年以五○％成長，可是那個時候，世界半導體業有時成長率是零，平均也不過是一七％，有幾年是很低很低的，所以未來七％、八％的成長率我覺得是不會適用於台灣，台灣的半導體業，包括台灣的晶圓代工業還是會有每年雙位數的成長。我們內部的目標是每年平均成長一五％，是一個很可觀的數字。
　問：回顧您的一生，如果不做台積電董事長，您希望做什麼？您自認最大的成就和失敗是什麼？
　答：老實說，我創辦台積電時，在半導體業已經三十二年了，假如我不創辦台積電，我應該還是會在半導體業做，也許會變成不是台積電，而是「美積電」，而「美積電」或許不會如台積電成功（笑）。另外，我想我最大的成功可能應該還是台積電。最大的失敗，我不預備把它稱為失敗，因為我還沒完呢，到現在為止，最大的失敗是還沒有把台積電的價值觀建立為社會、企業的典範。
　問：分紅入股和資本市場壓力成為企業很難的抉擇，分紅的比例一高，股東會施壓，但企業也需要留住好人才，分紅入股是留住人才的有效方法，如何在兩者間取得平衡？台積電會有什麼創新模式嗎？
員工分紅費用化

　答：兩者間是一定要找到平衡點。我們現在也在努力找尋平衡點，其實整個問題基本的解決方式，就是把所有員工的待遇包括分紅都費用化，統統都應該算在費用中。
　現在的問題就是因為現在的員工分紅，是以盈餘分配的方式，先有一個存依，也就是公司賺多少錢，就分配盈餘，分配盈餘就是股東股利。員工分紅是相當重要的一個，你報了盈餘之後，你還是有一部份分給員工了，事實上，有的員工分配掉的盈餘，比盈餘本身還要多，這當然是不合理的，所以我覺得最後的解決方式就是把它費用化。
　到目前為止費用化在我們公司，我覺得一直不是很一致，這恐怕還要多點時間，我們需要找一個平衡點。 ■