宏碁集團董事長施振榮：未來台灣要用智慧賺錢

問：宏集團分割成三個集團，你覺得到目前有什麼差別？
　答：以營收來講，應該跟過去差不多，但是不分割，未來的佈局就會亂掉，不像現在清楚，有一個成長的基礎，像一個平台，很聚焦，內部衝突就有限。
　問：你在人事佈局上怎麼考量？
　答：轉型時有兩大問題，一個是宏跟緯創的分割，第二是宏跟明基品牌如何釐清。我們嘗試相當長的時間，過程中我都全部介入，但一開始都釐不清，集團之間有爭執，但是現在靠時間就解決了。
　問：有人說你對人不敏感，不會表露出來對子弟兵之間爭執的想法？
　答：我對人絕對敏感，怎麼處理當然各有不同的想法。例如ＫＹ（李焜耀）講的話會刺傷我的心，JT（王振堂）也會講我以前經營品牌都虧本。這有什麼關係，我不會傷心，我把它看成沒什麼嘛！他們終究是自己帶出來的，我把他們當自己人。我自己是很敏感的，報紙上寫一些批評，我只是不講嘛，因為我敏感對事情幫不上忙，反而壞了大事。
　問：所以你修練的工夫很好。
　答：沒有啦，這也是處理本身需要藝術，最重要是淡化。我常常講，兄弟姊妹，或是下面一層的同僚，挑撥離間是天性。你坐在上面的人，不要刻意看他們的挑撥離間，因為他們不知道這是挑撥離間。不要被他們所左右，否則每天跳來跳去，他們不是更講刺激你跳起來的話？如果你講的話已經傷我的心了，當然我不會讓你知道，我放在腦筋裡再去解決，解決問題不只是時間，還要動腦筋。
　解決問題要找時機。事事當然都要了解，但是如果事事都要被刺激而馬上反應，那就亂掉了。像台塑王永慶是精益求精，追根究柢，他的大是單一的大，他就針對這個反應。我現在這麼多要怎麼反應？一定要看全局之後，才會做反應。

退休前的大業

　問：你對他們都一視同仁嗎？
　答：當然，我今天被誤解偏愛宏，因為我現在是宏董事長，其他都交掉了。我在宏還有一點角色要扮演，因為還要再塑造品牌形象、服務、文化、價值創新。
　我現在推動關懷工程。關懷是一個感性的東西，對每個人都不一樣，要透過工程、理性方法來標準化品質管制、量化，當工程運作，如何在新產品推出時，加入客戶代表，站在客戶立場，對新產品表達他們的希望，確認是否達到品牌形象的主軸：使產品易用與可靠。因為科技不太可靠、不太方便。這是新制度，要花兩三年才會成熟，等於我退休前最忙的地方。
　問：經過兩千年的改革，果然現在成果出來了，泛宏集團已經是資訊第一大集團，這已達到你的理想嗎？
　答：集團成長當然希望能創造利潤，這是競爭力提升的結果，而非只是規模，除非靠規模能創造獲利能力。我們早期所建制的組織規模，一定要有規劃，不然集團改造就只能靠精簡，績效就不會好。
　從獲利角度，我們的成績只能算中上，因為客觀環境不是很好。從經營角度來看，企業的股東權益報酬率平均要能超過百分之十五。這個標準在環境好的時候大概都沒問題，但環境好的時候要去做長期投資，然而在短期間，一些回收不好的業務就會影響整個集團績效。
　當時我們經驗不足，在新興產業成長階段，都會掌握機會盡量投資。但當資訊科技慢慢成熟之後，獲利管理就很重要。但是當經理人有這個經驗的時候，已經五十歲到六十歲了，就開始發現未來要走比較穩定的管理，如何穩定保持股東權益報酬率。但現在看到很多機會，尤其是資本密集的，我大概興趣都不濃。
　問：為什麼？
　答：資本密集，第一我已有經驗，不要用錢去賺錢，要用智慧去賺錢，因為已經看那麼多了，這方式不夠高明。第二是用錢投資資本密集的產業，以前像做傳統產業的石化，折舊是十五年，產業穩定，設備沒什麼變化。
　資本密集的產業，彈性不大，使得在營運上、在成本上，有一塊是不能調整的，而且比例很大，產生這個基本問題。
　問：這是因為我們沒有技術嗎？例如韓國的三星技術很強，他們集中在一家做。
　答：資本密集要有兩個優勢，第一是技術領先，第二產能利用要夠。IBM技術領先，但產能使用度不高，這也是不好，台灣是產能使用率很高，但毛利很低，加上不景氣，經營就會不好。三星DRAM是技術絕對領先，絕對能降低成本，才會賺錢。
　問：如果台灣與日本聯手起來對抗韓國，你怎麼看十年後的情況？
　答：要看值不值得打這個戰爭。從另一個角度，如果有錢，什麼最簡單？不動腦筋的資本密集，這話不能這麼講，但做了這個決策之後是不能煞車的，一旦投資，全世界絕對是供過於求。資本密集的產業是供過於求，不只是勞力密集的產業。
　問：所以你現在轉到微笑曲線的另一端，服務端嗎？
　答：對，這挑戰很大，因為本身複雜化，服務業無所不在，製造業就是專精。服務業面對活的消費者，每個人與市場都不一樣，製造業面對死的技術。
　現在服務業如何把變數、市場研發，把標準的東西比重提高，客服部份降低，但又變化很多，因為大家的需要不同。這個過程就是服務業的效率，例如7-Eleven，服務各種不同的人，但擺設、技術標準化，如果加入新產品也很方便。
　服務業真正要經營，改善空間遠大於製造業，因為製造業已到了極限，但服務業從生產、供應鏈到客戶，後段的比重超過製造。材料成本不算，上面都是附加價值。後段效率又比前段差很多，因為比較難做，但改善空間很大。

大家都在看宏

　母公司可以專精在服務業，子公司可以專精在製造業。雖然製造業這麼辛苦，但全世界也只有少數地區能做。世界最有競爭力的中國大陸，我們不能輕言放棄，雖然是微利。但微利應該是常態，因為從消費者立場當然要微利。公司要透過自己經營效率的本領來賺我的錢，不要讓我多花錢。企業責任就是要微利，但是經營效率是透過精益求精的管理模式來產生利潤。微利是常態，高利潤都屬於短期的、剛開始的利基市場。
　問：你怎麼看台灣的集團競爭？
　答：你看台灣的企業，哪個不走宏的路：代工與品牌，加上轉投資，除了台積電。每個集團都走同樣路子，這是因為台灣市場太小，不得不多元化，否則經營績效就不好。美國企業除了奇異之外都要專精，因為市場夠大。
　台灣企業成功怎麼辦？有錢、有人，還會困守在原來地方嗎？不會，一定會多元化，宏很客氣，沒有到銀行等產業，很節制（哈哈哈）。銀行找我的大有人在，我自己方向先限制住，我都已經做不完了。台灣想自創品牌的心比比皆是，只是失敗大於成功，九成都失敗，這條路不好走。我們既然今天走到這個樣子，未來會更有把握、更小心。因為王振堂（宏總經理）有個觀念，如果宏走不好，大家就更不敢進來，一定要做得很好，鼓勵更多人進來做。這樣台灣才能有所突破。
　問：一些集團都虧損，你怎麼看？
　答：一般來講，企業開始賺錢，有資金與人才，然後多元化。資本密集的回收需要時間，而最近的資本密集產業不同於過去的紡織與石化的穩定度，技術變化太快。最大問題是母公司本身規模普通、利潤普通，這利潤會被壓縮，如果稍微分心，就沒有空隙讓別人出來了。
　有些集團負債高，有很多是家族企業想掌握，電子新集團沒這個問題，老集團都是借錢。我認為，媒體要負責任，《Forbes》首富調查只看資產不看負債，很多股票都是用錢借來的，這是誤導，只看一半，後面有很大的負債。穩定時可以靠錢賺錢，亞洲文化是什麼都做。但為什麼自己都可以做時，在不景氣會產生危機？因為每個都做，而且用負債在經營。
　問：宏的負債比例原則是什麼？
　答：資本密集產業要六到七成自有資金，製造業五成，銷售業三成。
　問：你怎麼看台灣經濟？
　答：台灣市場太小，一定要國際化，要利用大陸資源，要往微笑曲線的兩邊，這應該已經形成共識。連資本密集都要適量與適可而止。我們不是走在最前頭，前頭有美國與日本，我們在中間，這應該適可而止。還有機會去到大陸、東南亞，技術轉移，讓別人承擔風險，就像美國企業要台灣承擔風險，替他打天下一樣，製造業應該要走這條路。品牌要有，更需要大陸當腹地，大陸製造、市場可以成為我們leverage的資源。
　問：SARS對台灣產業大陸佈局有影響嗎？
　答：沒有更好的棋子可以走啊。例如leverage越南，傳統產業可以。但高科技大概是放緩去大陸，但方向不會變。東歐是市場與客戶需求，管理不易，但不得不這樣做。東南亞競爭力比不過大陸，大陸比重長期只會提高不會降低，降低的理由只是短暫，例如SARS影響，長期發展不太可能改變。
　問：你怎麼看公司治理，宏怎麼落實？
　答：公司治理主要是CEO的心態，證期會怎麼管都沒用，靠外面約束效益不彰，要從內部，也許我從人性本善思考點。美國是出問題之後矯枉過正。
　問：你怎麼看集團股權複雜、公司治理上的潛在問題？
　答：我跟財政部長林全講過，台灣目前是以單一報表為主，合併報表為輔，應該以合併報表為主才合理，這才是一個上市公司完整的圖像。美國也都是如此公布合併報表。合併報表可以馬上反應，否則累積很大的問題才反應，母公司報表把問題包住，反應就慢了。尤其國際化公司更重要。債務也看不到。今天公司的債務如果不揭露，他還是要負責的。　
　問：台灣需要大整理？
　答：我覺得合併報表比公司治理還重要，這是關鍵，大家重視合併報表，對公司治理的實質意義比外部董事好。（洪震宇整理）