自己開窗，看世界 — 夏國偉

夏國偉
自己開窗，看世界

　美國九一一後，企業哀鴻遍野，
　但是康沛成衣卻逆向而行，打入新市場。

　九月十一日，台北遠東飯店，從洛杉磯回國的夏國偉緊盯著電腦螢幕，閃爍不定的紅綠數字，美國大百貨公司Target正在決標二○○三年秋季休閒服。底價從三．九九開始往下標，三．九六、三．九三……，緊張氣氛猶如競標名畫古董。「這種e sourcing，幾百萬美元的生意，幾秒鐘就決定了，」夏國偉說。
　e sourcing也讓夏國偉不管身在天涯海角，都可參與目標百貨的競標。十年前，夏國偉創設的康沛集團（Campus Group），除做休閒服和運動服外，也做土地開發及衛星服務等，去年營業額台幣十二億元，相當於《天下》一千大的七六四名。
　這次回台灣，他忙著與台灣布廠開發明年秋天上市的新布料，如位在板橋的泰利紡織。「台灣布料太強了，美國大公司又回亞洲來採購，」他說。

掌握低原料成本

　美國杜邦首度開發的萊卡（休閒服使用，有伸縮性）及超細纖維布（可吸汗），不到兩年，台灣紡織廠就已經能做，而且價錢只有杜邦的一半，甚至三分之一。台灣低原料成本成為夏國偉掌握公司價值鏈重要一環。
　七○年代，盛極一時的台灣成衣業已煙消雲散，從沒做過成衣的夏國偉卻在異地生根茁壯，靠的是利用全球資源。雖然身居傳統產業，營業額不大，但是康沛卻是跨國企業架勢，在中美洲薩爾瓦多，三千人的工廠（沒有一個中國人）孜孜生產康沛在美國爭取到的訂單，如耐吉、愛迪達。
　位在洛杉磯的公司總部雖然只有十餘人，但是客戶服務、客戶開發、設計部門到倉儲管理樣樣不缺。未來一年，康沛將到大陸設廠，高級幹部將由薩爾瓦多人擔任，再逐漸轉移到當地幹部。
　踏進康沛位在聖蓋伯山腳下的總部，不像傳統成衣公司，到處堆著樣品布料。這裡潔淨怡人，原木長廊，每面牆上都掛著現代畫，或掛著夏國偉的攝影作品，一幅作品底下標著李清照的「尋尋覓覓冷冷清清……剪不斷，理還亂」，卻是一幅威斯康辛州的皚皚雪景，「他是典型儒商，」同住洛杉磯的伍傳木業負責人張復生說。
　公司後面更是別有洞天，有畫廊、籃球場、休閒餐廳，員工中午可免費享用一客近三百台幣的套餐。
　為什麼要花費巨資建造如此辦公大樓？第一，可以吸引高素質員工「廟好，取經的和尚自然絡繹不絕，」夏國偉解釋。第二，買主來時，認為康沛門當戶對，不會隨意殺價。第三，「難道只有高科技辦公室才能窗明几淨，為什麼成衣公司就得亂糟糟，見不得人嗎？」他反問。
　穿著藍襯衫、黃領帶的夏國偉畢業於淡江大學，拿到紐約服裝設計學院碩士後，回台灣過了近十年的舒服日子，先後為外商Limited、Gap在台灣採購處擔任總經理。「被台灣成衣廠商捧得有如皇帝，」他說：「不會想到要做什麼別的事（發展第二專長）。」

愛跳火坑的獨行俠

　一九九一年，Gap鑒於中國大陸將成立成衣業製造基地，要關閉台灣辦公室，將他調往香港。不願屈居香港人之下的他，決定辭職，另謀發展。
　夏國偉到過中國大陸、東南亞，發覺這些國家銷美成衣配額都已被人捷足先登，到中南美才看到一線生機。這裡有配額，但是薩爾瓦多當時正在內戰，民生凋閉。獨行俠夏國偉在成衣界創下多項紀錄，沒開過成衣廠、沒有親信、不會講西班牙話，還到一個正在打仗的國家開廠。「跳入火坑，準死無疑，」一位同業在背後說。
　「企業界，大概就需要不怕死，要證明給自己看，」今天回憶，夏國偉認為自己在外商公司八年，受益最大。他堅持專業，大部份台商在中南美投資都是土法煉鋼，夏國偉從美國請來顧問公司，評估投資可能性，法律、會計、勞工權益都按照當地國標準，還幫他申請政府補助，「付他幾萬美元，他能幫你省幾百萬美元，」他說。
　剛開廠，薩爾瓦多工人技術不夠，做出的成品不合標準，美國名牌不能接受。夏國偉從美國請來成衣管理顧問公司訓練工人，兩年後才上軌道，這期間完全沒有進帳。
　轉捩點是從一九九五年耐吉選中他們作為製作運動衣飾的專用廠商。耐吉將生產、品管，甚至公司內部制度，免費移植給康沛。康沛成立不到四年，就已成為耐吉在美洲最大供應商。
　這時夏國偉也覺得薩爾瓦多終究是生產基地，最新流行資訊總是隔一層，就將總部搬到美國，以就近爭取生意。「你必須自己開窗口，才能看到世界，」夏國偉說。
　夏國偉以為從此將一帆風順，專心作耐吉產品即可。耐吉甚至初步決定，康沛還可為耐吉其他各國代工廠商作發貨倉庫，運籌管理，分銷到美國各地收取服務費，在美國三個人所創造的利潤就和三千個在薩爾瓦多工廠創造的利潤一樣。
　商場多變，耐吉改採全球採購，因此美國採購比重相對縮小，康沛幫他們運籌管理，不敷成本。遷到美國後，夏國偉著手公司改造。
　他們請設計師設計成衣，找新材料，產品開發經理經常到購物中心「逛街」，比較價錢、材料，看最新流行趨勢。為了不斷有設計創意產生，他們不僱用全職設計師，不同新款式能源源上場。
　此時資訊科技革命開始影響其他傳統業界。康沛首先投資大量資訊設備，替客戶運籌管理。往日生產完畢，在美國境內就要花一個半月才到達最終銷售點，運費更花費不貲。但是康沛直接將貨品送到最終銷售點，只需兩個星期，而且替廠商節省三分之二花費。
　康沛這些優勢，使得客戶常優先讓他們挑訂單，已決定給別人的訂單，如要趕工，也會給他們。
　「他們做了前端（設計），也做了後端（運籌），自然有競爭力。」一位同業指出。
　前端後端開始做順以後，去年九一一恐怖份子襲擊，全球景氣衰退，美國企業哀鴻遍野，康沛訂單幾乎全被取消，最嚴重時，營業額減少七五％。「是像晴天霹靂，」夏國偉說：「但是你不能怨天。」
　康沛決定另一策略，除了為名牌代工外，也開始直接進軍零售市場。夏國偉帶領員工衝鋒陷陣，提著手提箱，帶著樣品，奔走全美百貨公司作展示、爭取訂單。康沛所有跨國優勢，台灣、薩爾瓦多，乃至還未興建的中國大陸廠，都打動新客戶的心。「在別人省錢時，你更要花錢，別人不動時，你更要動，」夏國偉說。
　果然今年下半年，訂單回流，新舊客戶都第一個想到他，預計明年營業額就會達到去年水準。
　身處傳統產業，有利有弊。大勢底定，產業板塊不會隨時移動。雖然利潤薄，但也不會隨時有新人打亂棋局。「我們把製造、開發做好，」夏國偉氣定神閒：「再加上中國大陸生產，再做五年、十年應該沒有問題。」
　和高科技業不同，他不求急速成長，最大的挑戰，反而是保持最適當規模，「太大的單子，你吃不下來，」他說：「太小的單子，也不能成長。」
這種「舒適」實在得來不易。

曹英偉

淡江「小子」打響品牌

　領勢在高科技領域裡，打響品牌「Linksys」，
　並且擊退過美國企業巨人、英特爾、3COM……。

　不管在世界哪個角落，「去中國」不絕於耳。位在加州爾灣的領勢科技（Linksys）董事長曹英偉卻把進入中國大陸列入最後一個議題，「美國都做不完，」他細細數著：「還有東南亞、台灣、日本……，不必急著去。」
　走進美國電腦大賣場，如CompuUSA、Fry’s、Best Buys，在家庭網路器具櫃架上，一眼看出，幾乎全是藍底包裝，上面標著「Linksys」的產品。
　領勢科技和世界著名企業思科，都做網路連接產品，如路由器等。讓不同電腦連接起來，可以同時上網，分享電腦各種設備。不過思科幾乎獨佔企業網路連接，領勢則是小企業及家庭網路連接的盟主，各種網路設備平均市場佔有率五○％。
　搭上網路連結順風車，公司每年成長五○％，今年營業額已成長到三億五千萬美元，相當台幣一二○億。
　曹英偉也和美國很多高科技人相同，從家裡車庫開始創業。剛開始，還以太太為先鋒探路，等到生意做穩後，才從美國速食連鎖店Taco Bell辭職。在跨國公司十幾年的經驗，他學管理、學組織，更重要是如何使產品「有價值」。「你喜歡的又能用低價買到，你就不覺得廉價，」他說：「但你不喜歡的，你倒貼我，我都不要。」
　一九九二年成立的領勢，剛開始只賣一些網路及印表機零星產品，生意時好時壞。直到一九九五年微軟推出的視窗新版，加入了安裝網路軟體，用戶只要買網路卡就可上網，領勢產品初露頭角。另一個引爆點是兩年前的無線網路連接（即公司和家庭只要具備小型基地台，利用無線電波，就可在一定距離內隨處上網，目前星巴克咖啡和航空公司貴賓室都普遍裝設），靠著這項新科技，去年領勢科技營業額不但成長五○％，而且無線上網的基地台，還被《PC world》雜誌選為二○○二年最佳硬體產品獎。
　曹英偉不願說自己有遠見，可以嗅出市場走向，「成功總有運氣，」他說：「再好的願景、策略或執行，沒有機會，都是白費。」
近年台灣紛紛貶低製造業，甚至稱其為「製造夢魘」，但是在曹英偉眼中，台灣製造能力，卻是珍如寶石。「沒有台灣，我不可能有今天，」他說：「他們不是廉價，而是有價值。」
　走進綠草如茵，灑滿陽光的領勢科技，可以看到琳瑯滿目的新產品，有台灣製造業的彈性、速度、成本控制，領勢科技推出新產品比同行快而多。產品開發經理李秀齡畢業於台灣科技大學，美國加州大學工業工程碩士，不到一百五十公分的她，白天穿梭於公司各部門協調。
　下午五點，台灣時間早上八點，協力廠商（如建漢）的工作人員，開始駛入科學園區，李秀齡開始上另一個班。拿起電話和台灣廠商溝通：客戶需要多增加功能，能不能把上次傳去的設計圖修改，什麼時候可以好……，直到深夜。
　這種合作默契，加上領勢科技長期耕耘的品牌優勢。在這塊新興市場裡甚至逼走了美國企業巨人——英特爾和3COM。「價錢掉得太厲害，他們招架不住，」曹英偉說。

一個人當三個人用

　在新興市場中，領勢既要猛力奪取市場，又要有如大衛對抗哥利亞，它如何做到的？
　一、不是科技發明者，但是快速跟隨者，如無線上網技術。
　二、確定產品特性。產品必須好用、有用，顧客買得起。領勢的產品定價一律是成本加上二○％利潤，不貪多。領勢三年前推出世界上第一台寬頻上網路由器，每台只要一九九美元（現已降至八十九元），當時市場上每台要五百元左右，購買者馬上省下三百美元。
　三、專心建立品牌，不做別人代工，雖然來請求代工者絡繹不絕，也要拒絕誘惑。
　四、注重客戶服務，客戶群加深加廣。如在美國擴大新興客戶群，同時打世界市場，歐、亞、美並進。
領勢科技組織有彈性，每個人都身兼數職。五十二歲的曹英偉至今仍精力過人，身為總裁，還兼市場開拓、公關與產品開發。工作到晚上十二點，還算提早打烊，週末和二十幾歲的兒子打球，仍然一路領先，「我收到他凌晨兩點寫來的電子郵件，」總裁辦公室裡，負責法務的呂大任說。
　行銷總經理華格納除了一星期工作六十小時外，假日更常逛大賣場，仔細聽顧客的意見。「顧客講的常不是他心底話，你要聽他的絃外之音，」華格納笑笑說：「他說，希望你們公司售後服務好，其實講的是希望你們產品好，根本用不著做售後服務。」
　總裁辦公室呂大任身兼法務、人力資源、還要負責公司規劃。多職工好處不單是成本減少，「一個蘿蔔照顧幾個坑，」呂大任說：「還可以減少本位主義，不同職位會讓你從不同角度想事情。」
　領勢科技品牌基礎，一靠產品，一靠行銷。產品有台灣製造能力作後盾，行銷則要靠領勢科技自身努力。他們沒錢打廣告，曹英偉花了兩年才將產品打進美國知名電子產品大賣場CompuUSA。電子郵件、電話、傳真不斷往返，終於在打了一年半後，市場開始接受領勢科技產品。「只有兩個字：persistent and consistent（堅持和貫徹），」他說。
　既然花不起錢打廣告，曹英偉以誠感人。每隔幾個月，他飛到紐約或舊金山，和各家電腦雜誌編輯、記者舉行圓桌座談，聽他們對自己產品的評價，講公司理念，介紹未來產品方向。
　資本不豐厚的他們，今年投資一億台幣，裝設美國和菲律賓電話專線，在馬尼拉開設電話服務中心。曹英偉拿起電話，雖然菲律賓已屆凌晨二時，但是五十多位馬尼拉技術人員仍整裝待命。美國客服中心忙不過來，馬上就轉到隔著太平洋的菲律賓，「我們還做得不夠好，現在顧客打電話進來，仍然要等五分鐘到七分鐘，」細數著紀錄的曹英偉說。
　客戶服務在很多公司已改名為「Customer Care」部門，領勢也不例外。因為客戶服務已不再只是消極解答問題，服務人員還得問客戶有什麼困難，蒐集對產品的意見做為公司決策重要參考。
　他們不但需對市場變化敏感，更需對客戶層快速改變敏感。例如網路連線設備主要客戶，半年前還是小企業裡熟悉科技的人來選購，最近半年，來店裡選購的人卻換成平常家庭主婦，為兒子、女兒電腦連成網路來選購器具。對著一群完全不懂技術的家庭主婦，「她們需要耐心解釋，需要教育，更需要考慮她們的經費，你必須有彈性，」行銷總經理華格納說。
　成立十年的領勢正面臨極大挑戰。為維持高成長，將大舉進軍中小企業市場（SMB），更必須迎戰美國大企業如惠普、3COM，「這些公司技術底子強，產品線完整，市場競爭困難，」曹英偉說。
　另方面，領勢原本市場領域不斷成長，引發多位競爭者爭相下海，分羹而食。連微軟今年秋天都將正式進入，領勢科技必須嚴陣以待。
　「可口可樂可以睡兩年覺，公司還能在，」曹英偉說：「像我們這種公司如果睡兩個月覺，醒來時，公司已經不在了。」