統一阿伯　青春夢

　「追我吧！統一四物雞精，給您戀愛般的好臉色。」
　捷運站裡，巨大廣告牌上，豎立著年輕女孩帶著挑逗的表情，是統一的廣告嗎？那個圓敦敦臉高清愿所領導的統一嗎？
　統一令人驚奇的事還很多。接連幾年，青春偶像周杰倫、五月天、搖滾巨星伍佰都吶喊在統一辦的熱門音樂演唱會，上萬歌迷在台下忘情嘶叫。台南阿伯捨棄「思想起」，唱起搖滾樂了。
　不管是不是「和諧」，有沒有「統一」，在《天下》二○○二年一千大排名第二十七名的食品巨人統一，已火速蛻變、金蟬脫殼。企業文化變，組織變，經營重心變。有如經歷一場「文化大革命」。
　台南阿伯要出走，不是出走台灣，而是要出走製造陰影，轉向服務行銷，走向全球化。「文化大革命」終極目標，要將統一推向世界第一大食品公司。他們有可能，有潛力。中國人愛吃、挑剔吃，不是說挑剔的客戶造就卓越的產業嗎？
　但是他們尚有漫漫長路要走，組織要整合，人員須加強語文能力、國際觀、跨國品牌操作，更待運籌帷幄……。
　今年以來在大陸，統一與康師傅（頂新集團）慘烈廝殺，康師傅頻頻放話，將挾大陸優勢，反攻台灣，威脅統一第一大食品寶座。「就如一個小孩，總是要講自己有多高，表示他還沒成熟，」總經理林蒼生對此冷冷地反應。
　創意、創新、策略、佈局、組織重整……。近年來成為統一內部通用詞彙，「利潤有三種：製造利潤、行銷利潤、組織利潤，」副總經理羅智先（高清愿女婿，未來可能接替林蒼生為總經理）指出：「統一要賺後兩種，行銷利潤與組織利潤。」

獲利率居同業第一

　去年實績已顯示成果，《天下》一千大食品相關行業裡，與同業黑松、金車、味全相比，統一不但營業額逆勢成長，稅後純益三十億，高居民營食品業首位，獲利率九％也居第一。
　為了更適應服務業文化，快速反應市場需求，今年二月統一企業打破三十五年紀錄，一下升了八個副總經理，加速授權。並大舉輪調事業部經理，讓幹部接觸新業務，「統一產品再平凡不過，」羅智先說，「他們必須把平凡產品變成不平凡。」
　本來由母公司統馭的集團企業，劃分為三個次集團，分別為流通、生物科技、金融。未來不但要分而治之，而且自負盈虧。連統一母公司裡面的各事業部都可能獨立出去，例如統一乳品部（包括AB優酪乳、左岸咖啡）營業額九十億元，相當於台灣第二大食品公司味全，論規模、講形象，都可以變成獨立公司。因為集團分散了，「到時，誰也沒能力來Hostile Takeover（惡意併購），」統一總經理林蒼生，顯然要預防未來競爭對手可能以小吃大。
　統一決心在未來世界四大塊經濟中的亞洲，占關守城。大陸當然是重點，今年統一在中國大陸的營業額預計將與台灣相當。兩者相加達六百餘億元，相當於《天下》一千大企業第九大聯華電子營業額，與高科技公司不相上下。

把速食麵銷到回教世界

　已同時在越南、印尼、泰國建廠完成，銷售Uni-president的統一，開始享受全球化之便利。各地人員可互調，人才取之不竭。在菲律賓建廠，幹部就來自中國東北瀋陽廠，工資便宜，又肯幹。「就如台灣三十年前，被派出國，又拿美元，又能出國觀光，誰都搶著去，我們可挑到最優秀的人，」統一協理吳進嵩說。
　深入台南永康鄉的統一總部，更可察知統一全球化脈動。每星期都有兩、三個來自大陸的訪問團，熱誠提供各種優惠，拉著統一到當地設廠。要談三通，中國大陸已指名願意與王永慶、高清愿談。拿著世界速食麵二○一○年需求預估圖，速食群總經理謝志鵬指著圖上的印尼說，「我們馬上可將它當作跳板，銷到回教世界。」
　統一給這個古老產業裁剪新衣，披上時髦裝束，面貌多元，風情更萬千。統一能做，其他台灣傳統企業也可做。
　這家在安平古堡、度小月旁出生，牙牙學步的企業，今年三十五歲，正值衝刺壯年，從一座麵粉廠起家，到今天三百三十億營業額；投資跨數十種行業，集團總營業額達到兩千億。
　縱然擁有金色通路─統一超商，家樂福等，母公司統一仍然不敢掉以輕心，近年來從製造導向轉為服務導向。更能帶動創意，組織變革，增加員工實戰機會（不到四十歲就可外放當總經理），儲備未來全球化作戰本領。「兒子成器，母親更不能衰老，」統一總經理林蒼生說。
　例如要走入顧客情境，他們產品必須極力創新。新上市的敘攤炒麵，怕顧客燙到手，用雙層包裝，還附一個茶袋，馬上可以沖茶喝，去除油膩。「我們渴望得到更多時間，」《爆米花報告》作者波普康說，「任何使我們得到更多時間的產品和服務，將是未來市場的最大贏家。」
　為了貫徹「服務」導向，連部門目標都必須儘速改變。
　「我們希望將來可以變成專業行銷公司，」由統一行銷部門轉型的統一夢公園總經理楊明井說。
　辦熱門音樂演唱會，他們主動幫贊助單位設想要送什麼贈品，最能吸引人。例如替中華電信設計出可以閃亮的手機電池，上面有周杰倫的相片，中華電信以此贈品，一下增加了三千個新客戶。
　流通事業群，去年把組織目標變為「通路服務者」，已不是單向對通路銷售產品，而是「與通路並肩作戰，互補長短，顧客得到滿意的服務，」流通事業群總經理顏博榮說。
　發展品牌、精耕通路、掌握資訊、攫取顧客的心，是統一變身服務業重要成功關鍵因素。
　統一戮力合資或直接投資通路。以前統一最驕傲的是，一個一個工廠，沿著縱貫線蓋，現在驕傲的是又開了幾家連鎖店，或者加油站（統一精工，預定今年開一百家），縱使在景氣低落的今天，他們還耗資三百億元，在高雄興建「夢公園購物中心」，打造台灣最大購物中心，這也是通路。「便利商店為單身人士，量販店為家庭主婦，購物中心則為全家人，」總裁高清愿伸出短胖的指頭說。
　很多人認為統一產品能暢銷，主要是掌握通路─統一超商及家樂福，但是事實上統一產品大約只有二五％透過統一超商販賣。而且統一超商規定只有市場佔有率前三名才能上架，這個規定連母公司統一都不能豁免。「它給了我們天線，」林蒼生說，「讓我們能早一步知道顧客反應。」統一超商帶給統一的，是最重要的消費者情報。

深入顧客情境

　他們雙方組成「製販同盟」，每個月雙方高級主管會坐下來，統一超商總經理徐重仁報告未來連鎖店策略，統一自己想可以有什麼配合促銷的方案。「知道顧客需求，還是不夠，這是理性，」徐重仁說，「要深入顧客情境，感受他的世界，這是感性。」
　他們確認「顧客永遠是對的」，而且徹底貫徹。如果統一產品銷路不佳，被統一超商下架，統一經理必須自尋出路，改進產品或衝刺市場佔有率。「他們吵到我這裡，」林蒼生說，「我絕對判定統一超商對，因為統一超商代表顧客。」
　微利時代來臨，各企業壓縮利潤，統一每個事業部門都得有收入。流通事業群開始自己代理進口產品，如法國Evian礦泉水、餅乾（必須與統一產品有區隔）。「我們既然接觸通路，舖一種貨也是舖，舖三種貨也是舖，」流通事業群總經理顏博榮說。
　雖處傳統產業，統一卻有如資訊業，正在從事全面e化，是甲骨文軟體全世界十大客戶之一，甲骨文將為他們整合生產、業務、財務等功能，未來不但連線世界各據點，而且可以做B2B、B2C，未來各子公司都能彼此支援，如統一財務部就可為所有子公司處理財務，營運世界突然變大。

小節是做大決策的靈感

統一更孜孜蒐集消費者資訊，連一點小節都不輕易放過。因為小節往往能做大決策的靈感。例如他們研究歷年沙拉油銷售紀錄，發現小瓶沙拉油銷售江河日下，但大瓶沙拉油卻全力挺進，導出結論：在家吃飯的人愈來愈少，外食人口急速增加，因此統一今年初開始進軍團膳市場（包公司或大樓的餐點），最終目標是包下二○○八年的北京奧運選手村的餐點。
　貼近市場之外，還要有紮實的產品研發做先鋒。在台南永康總部，佔了三層樓的中央研究大樓，一百多位研究員日夜不停研究新口味、新配方，幾位碩博士研究員圍著一碗剛泡好的辣子雞丁敘攤炒麵，比手劃腳，研究是不是太辣了、太鹹了，要怎樣才能改進。「我們不只是R&D，還必須加上M（Marketing），你要注意市場反應，」統一副總經理李華陽說。
　統一每年投資營業額的四％在研發上，與高科技公司相比，不惶多讓。當經濟不景氣時，總裁高清愿經常指示，「什麼都可以省，研究開發、市場開拓、設備更新費三項不能省。」
　居傳統產業的統一，毛利率達四○％，他們已在賺取高科技領導人施振榮所倡導的「微笑曲線」兩端─研發和行銷利潤了。
　在行銷時髦外衣下，推動統一變革的動力，卻來自於這家南台灣企業領導人互信樸實，搭配良好的企業文化，成為一種看不見的優勢。
　小學六年級後就攙著包袱，跟著媽媽去布行當學徒的總裁高清愿，了解到「誠實苦幹」是最可貴的「分數」。他在台南的機要祕書賴富榮是從司機升上來，只因為交代的事辦得又快又好，又自修讀大學。他認為人才是：「有德無才，其才可用；有才無德，其才難用。」
　正在東北瀋陽開會的統一中國大陸負責人顏博明說，跨國運作，也許行銷服務做法各異，但企業文化絕對可以移轉，更可以在異地生根。
　接任十餘年的總經理林蒼生，更是統一近年轉型成功的「隱形」關鍵人物。斯文睿哲，他的管理字彙裡，少有利潤、競爭力，大部份是「 嶊i、滫i」、「千禧之愛與尊重生命」。他一心塑造企業文化，潛移默化引領員工往他要的方向走去，更能包容手下諸多業績為先、利潤第一的生猛戰將，「正因為他訴諸無形甚於有形，影響力更無法無邊，」一位接近他的人說。
　例如他要員工重視潛意識能量，正符合當前每個人都具備無限潛能的管理趨勢；他重視心靈修養，而行銷廣告，塑造有風格的品牌，「就是要去感覺，而且要用心靈感受，有如爵士樂，」波普康說。
　在銳利、高速競爭中，這家在南台灣的企業，還能嗅到濃郁人情味。嘉南業務處綑工林志勇車禍受傷，很多統一高階幹部去醫院看他，實習醫生覺得很奇怪，為什麼做個綑工，有這麼多穿西裝打領帶的人看他？
　不像資訊業，聞不到「今天不做，就沒有明天」的焦躁緊張，公司積極前進但和諧。例如在大陸佈局，高階總說，大陸這麼大，做五十年都做不完，「他們大概認為魯肉飯，慢慢燉才會香，」奧美廣告總經理葉明桂說。

未來最大競爭者仍是自己

　從製造走向服務的統一，正處於十字路口。久居台灣食品業寶座，統一未來最大競爭者仍是自己。它必須鞭策自己不斷提升，國際化人才、國際化組織，都待加強。
　在統一很少看到燈火通明加班，嗅不到危機感，也存在因人設事、組織架構不明的問題，未來將成為全球化作戰的絆腳石。例如速食麵事業群可以管到東南亞速食麵產品，卻管不到中國大陸速食麵。多年來辛苦在台灣打起的品牌，在大陸因為不能整合，而必須另起爐灶。於是「來一客」到了大陸就成為「來一桶」；台灣銷售量第一位的「阿Q桶麵」，大陸統一認為有政治涵義而不能採用。（阿Q為魯迅筆下人物）
　「國際化公司最重品牌紀律，可口可樂到哪裡都叫可口可樂，不會因地改名，」奧美總經理葉明桂說。
　而統一面臨的最大問題，仍然是接班人（林蒼生是最可能人選）是否具有如高清愿可以服眾、敢於投資、苦幹實幹的特質。
　邁向世界第一大食品公司仍然長路遙遙，統一已開始佈局。「不要看現在的我們，要看五十年以後的我們，」副總經理羅智先說。
　問題是「統一」可以等「統一」，但世界能等嗎？時間能等嗎？

創造品牌，創造價值

　據奧美廣告的一項調查，八○％「左岸咖啡」使用者，相信在巴黎賽納河畔真的有座左岸咖啡館，而且還會來台灣開分店，可見品牌的力量。
　品牌對企業重要，「它像很多根柱子，撐起來使得公司得以不墜，」羅智先說。但是打響一個品牌，有如風雲際會，天時、地利、人和，都須妥善搭配。
　例如「左岸咖啡館」是從容器創新開始。六年前，統一工作人員拿著一個可以冷藏的杯子，去與奧美廣告商量，如何能讓這杯子裡裝的飲料，讓消費者願意付更多錢，（當時飲料都是利樂包包裝，一盒頂多賣到十元），「他們知道市場課題是什麼（增加售價），我們就容易幫忙解。」奧美總經理葉明桂說。
　光是可以冷藏保鮮的咖啡還不夠，它還必須有心靈的訴求。左岸在訴求：在繁忙紊亂中，仍然可以享受孤獨的滋味；左岸又是歐洲文人墨客聚集地。於是它滿足了很多人想像空間。「小時候，誰沒有做過作家夢？工廠女技術員也希望把感情訴諸於紙上，」葉明桂說。
　「左岸咖啡館」不但為統一每年帶來重要收入，更奠定統一企業是人文的、心靈的形象。
　抓住消費者的心，廣告訊息必須簡單，因為消費者往往在五秒間決定是否要買。因此統一產品要不然就強調營養，例如AB優酪乳，要不然就強調好吃，例如滿漢大餐、大補帖（速食麵系列）。最新出品的茶 王則強調方便的現泡茶。
　市場佔有率五二％的AB優酪乳，也是統一經過長時間培植出來的品牌。統一尋尋覓覓找到丹麥一家菌種公司，合作生產，而且經過衛生署檢驗，成為國內第一瓶健康食品級優酪乳，真正具有整腸效果，有了如此堅實證據，才能說動花蓮門諾醫院院長黃勝雄作產品代言人。他的身影，他的話語，出現在統一優酪乳的廣告裡，等於多了一層保障。「人們厭倦不實廣告，只有真實，才能滲透消費者的城堡，」波普康說。
　品牌創造出來後，更需要管理。過去，統一對於旗下哪種品牌長銷或暢銷？哪種品牌滯銷？只有模糊概念，甚至有些已無疾而終，也無人理睬。近一年，統一梳理整妝，擬出多種追蹤、保護、發揚品牌的機制，「有些品牌一年營業額十五億元，相當於一個中小企業，難道不值得我們細心呵護嗎？」羅智先說。
　統一把自己的品牌分類為「大品牌」，（如AB優酪乳、麥香紅茶、統一布丁等共二十種）和「準大品牌」，如今夏風行的茶 王紅茶、綠茶系列、調味乳、左岸咖啡館等），營業額在兩億以上的要追蹤，五億以上的要列管，十億以上，總經理林蒼生要親自督陣。進入列管的品牌，必須與去年同期銷售額比較。一旦衰退，要找出根源，想出解決方案。
　「品牌的生命是你要賦予他的，」副總經理羅智先說，「可口可樂賣了一百多年，還是可樂，還是在賣，人們還是喜歡他。」