施振榮：這種心情，我要怎麼跟大家講？

　公司治理到底是文化還是環境？要靠外界或內部力量？我覺得證管會的規定幫忙有限，還是企業文化比較重要，從ＣＥＯ的本質出發。二十年前我創業時還沒有公司治理概念，但當時我就自我規範，雖然佔五○％股權，但董事會決議要四分之三的股東同意，我才做事情。

公司治理獲兩極評價

　今天很多企業都在搞利益輸送，雖然我堅持自律，但有時也會有一兩秒鐘的打擊，因為社會還是把我當成一般企業，無法被認同。這似乎代表我做的還不夠，無法說服大家，但我覺得所有檯面上的人都有社會責任。
　事實上，我在海外的投資都是百分之百持有，台灣公司很多不是這樣的。海外子公司虧錢倒了宏碁母公司的帳，證期會要求這一千萬的海外應收帳款，要從母公司的利潤裡扣掉。但是，這一千萬之前我已經在每月都攤提掉了，證期會認為要再攤提，等於我虧了兩千萬。我和證期會溝通了好幾個月，造成我遲列呆帳的印象。
　而且我也把子公司當獨立生命體。小孩本來就要長的比父母大，這是天經地義的，我不要主導。我們很少交叉持股，你要明買宏電的股票，還要它願意。
　為什麼外資不認同我們？就是因為母公司太複雜了，投資了一百多家公司，讓人搞不清楚。你如果去看我們的年報，透明度是台灣第一等的，但是，看得懂我們資訊的人很少，我們也講不清楚，外資也霧煞煞，這也是為什麼我現在要分的理由之一。
　我當然知道外資的concern（考慮），比如董事會不可能做決策把我開除，我經營不好嗎？但董事會不能把我幹掉，可見法治沒有辦法治我。美國《商業週刊》批評我的公司治理，我也認了，我可以接受。而且我還能做什麼，難道要我去外面和人家說：我二十五年來的理念是這樣？我承認我一定有瑕疵，比如這段時間我在大整理，很複雜，我怎樣和人家說明清楚？我也是少講算了。
　事實上我成全了很多子公司，讓母公司扛下了所有的包袱，父母親大概就是這種心情。今天大家（子公司）都不理我了，我只好自求多福。我的新宏要重新規劃，要有新的核心競爭力，而且還不能和子公司競爭。就是這種心情，這要怎樣和人家講？

改革成功再說不遲

　公司治理我可以講，但舉個例子，美國分公司為何不早放棄？事實上我們早就在董事會討論過，但拖到去年才比較多的真正萎縮，這是公司治理還是企業做決策的問題？我覺得宏的問題不是公司治理的問題，而是結構性的問題，讓大家對這個母公司霧煞煞。
　宏碁是控股公司嗎？我沒有辦法講，要看你從法令看還是從實質看？我持股二十幾％，但去年不好大家都怪我，我都吃下來了，從來沒有怨言，哪裡倒了、關門，我都吃下來。但是子公司做得好，都會說是他自己很好，我也認了，你要有這種心情嘛。所以未來我要簡化集團的結構，過去我讓集團太複雜，有一些成果但也有一些問題，都是我的經驗，我現在是在處理。
　我重頭來過一次還會這樣玩嗎？當然，我不覺得有更好的玩法。因為我的個性是要提供別人很多舞台，成全大家。而且那時候我的能力就那樣，就只好那樣走。要不要過去錯了就自己打一個耳光，我也無所謂，因為某個階段要扮演什麼角色，也是以當時的狀況來思考。
　我對外界很敏感，外界想什麼我都了解。至於什麼時候要和投資人溝通？我要改革成功了才和大家講，因為你沒成功講等於沒講，不用雄辯。
　公司治理的確對ＣＥＯ的絕對權力有影響，今天即使我是宏碁的ＣＥＯ，我也無法完全掌控部屬的作法。雖然我是董事長，但是在公司決策時我若不同意部屬的意見，很少直接表達，而會是繞一大圈，找一堆人來說服他，要他知難而退。
　至於我太太在宏碁扮演的角色，以往也有人質疑，事實上我太太在公司是對我最大的制衡，是很健康的角色。很不幸的，因為她是我太太，我不能支持她，我一支持她，會更亂。因此她也受到很多的委屈，實在很辛苦。但她對宏碁還是很重要，宏碁這麼多人，如果沒有內部控制，根本不能想像。如果她不是我太太，她做事的效率會比現在好很多。之前她負責內部稽核，但是我也不能聽到她說誰有問題，我就處理。所以我說，她進來的條件是要找財務長，她也找了幾個，但我們實在是太複雜了，他們不能應付。我現在調她做吃力不討好的總務，這是最會被抱怨的工作，又要省又要服務得好，但大家信得過她。（官振萱採訪整理）