中華第三次大躍進

　沒有社會殷切期望，沒有媒體的大幅報導，反而給了中華犯錯、改革而終至成功的安靜空間。

　「中華可以說是完全在他們自己的方法下成長，他們的團隊精神，到現在我都覺得很好，」吳舜文以「適當授權、唯才是用」八個字，詮釋她在中華的角色。

　民國六十二年正式開工、去年歡度二十五週年慶的中華，在吳舜文的支持下，成為年產十萬輛以上，包含轎車、小客車、大貨車全車系的台灣第一大汽車廠。

　從數字看，中華去年銷售創下十萬六千輛新高，佔有市場二六．九％，比第二名裕隆汽車多出五．五％。其他三名依序是國瑞、福特、三陽，市場佔有率都在二○％以下。

　今年才過三個月，中華繼續熱賣，前兩個月的營業額，已經達到一百三十億三千萬，又比去年同期增加八％。

創業維艱

　這樣的成果，得來不易。在中華成立的年代，裕隆集團內的台元紡織和裕隆汽車，力量也很薄弱，無法提供太多幫助。吳舜文對中華，就像早年的台灣家庭，因為資源不足，「母親總是拿大孩子的衣服給小的孩子穿一樣，人才、設備、廠房，總沒辦法樣樣齊全、樣樣新，」吳舜文回憶。

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　草創初期，中華只生產大卡車「復興號」和小卡車「得利卡」，製造過程沒有所謂的自動化生產，只有「手工業」，貨真價實的「純手工打造」。

　中華第一部小卡車「得利卡」，就是在這種克難的情況下誕生的。

　「得利卡」車身，是現在採購科工作的張　添，憑著之前在春源鋼鐵工作的經驗，敲敲打打修改出來的。

　裝底盤的時候，沒有自動化的夾治具，沒有高架把它們吊高，而是現場同仁兩人一組，在「一、二、三、翻」的口令聲中，合力把底盤翻過來翻過去。

　塗裝過程的第一道底漆——「噴紅丹」，是人工噴的；車子烤爐是用人工藉著軌道拉進去，烤爐則以一盞盞的日光燈代替。車身點焊太深的，打歪的、鈑金被碰凹的，都由人工補土，補完了再用水磨平，接下來一道道的噴烤過程，也都靠手工完成。

　當時的簡陋，其實是台灣汽車工業的共同狀況。中華總經理蘇慶陽很不好意思地說︰「那時候做好的車，開一開，門還會掉下來。」

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　平常噴漆室的溫度約攝氏五十度，一般的溫度計拿進去都會衝破。通風的馬達轟隆轟隆，整漆化學藥劑氣味非常刺鼻。現場員工沒有戴面罩，而用長紗布蒙住口鼻，露出的皮膚塗上當時最流行的「雙喜牌」護膚油，類似現在的曼秀雷敦。

　就在這種艱困的大環境下，民國六十一年，出身台南，成大機械系畢業的林信義，懷著汽車大夢進入中華。「我也塗過雙喜牌護膚油，」林信義回憶年輕時的經驗。

　二十六歲的林信義，進中華之前在生產活塞的正道工業做事，正道的第一條生產線就是他設計的。

　到中華的第二年，林信義又到南部機車廠二年，深入研究引擎、車身、焊接等工作。然後回到中華，參與機械加工鑄造、化工、橡膠、塑膠等生產技術。這段深入現場的基層經驗，成為日後他掌握現場技術及現場人員心理的寶貴資產。

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　民國六十三年這一年，中華年生產量才七百八十輛，如果以二百六十個工作天計算，平均每天只生產三輛車。資深同仁都記得，當時員工經常無法正常領薪，年終獎金都是由台元和裕隆向銀行擔保借來的。

　後來，吳舜文將台元紡織財務經理徐賡九，調任中華汽車總經理。徐賡九在位的八年，奠定了中華早期的規模，拔擢許多年輕人擔當重任，林信義也是其中之一。

　因為表現優異，徐賡九將林信義推薦給董事長吳舜文。「我是從他當採購部副理，才開始有接觸。那時候覺得他做事認真，實事求是，」吳舜文回憶，當年對這位年紀相差三十三歲年輕人的第一印象。

　民國六十八年，中華汽車楊梅廠黑道橫行、紀律鬆弛，吳舜文決定將三十三歲的林信義升為楊梅廠長，希望他大刀改革。林信義原有疑慮，他不怕辛苦、不怕黑道，只怕「大刀」砍到一半被收回，變成赤手空拳。

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　吳舜文保證︰「如果你做了廠長，我就只聽你的報告，其他人的報告我都不聽。」

　從此，新廠長林信義以強勢的風格，推動合理化整頓。

建立制度化

　改革第一步是建立制度。

　紀律鬆弛的楊梅廠，產量不多，但有浮報加班費的惡習。品質管理部專員張恩漢記得，大家沒做事也報加班，白天一群人在工廠聊天，或出去玩，把應做的產量留到晚上兩小時來做。

　「我們還有值日生，晚上留一個人幫大家打卡，這樣也能拿到加班費，」張恩漢接著說。

　林信義開始制定各種制度，嚴格執行工時管理。包括導入生產績效獎金，超過預定進度就可以拿生產獎金，但獎金必須扣掉加班費。工會理事何光生回憶，績效獎金讓大家覺得「做得越多，領得越多」。

　短短一年後，員工平均薪水就從每月一萬零三百七十元，增加為每月一萬七千元。產能由一萬輛變成將近兩萬輛，工廠由六百五十人減為五百人。

　改革的第二步是執行紀律。當時林信義天天穿球鞋在工廠盯進度，員工私下稱他「一陣風」、「大哥大」。林信義更叫得出工廠四百多人的名字，了解每個人家裡的狀況。

　一清專案前，中華工廠裡有很多道上弟兄，早期任用幹部採取「用流氓管流氓」的政策，以為可以鎮壓住現場，沒想到卻引進更多流氓。

　由於林信義管得太嚴，盯得太緊，竟遭人持刀攔截。「還有人跑到他台北的家鬧事，當時是我趕快跑去警察局報警。他今天的成就，是用生命換來的，」中華副總經理宋清國回憶當時情境。

　林信義遭受威脅，仍不為所動，隨著一清專案掃出流氓，中華的「大哥」也日漸蕭條。民國七十年，中華接著導入制度的品質及生產管理。隨後二十年，林信義不僅歷任協理、副總經理、總經理、副董事長，並且將中華一次又一次推向高峰。

　林信義將中華汽車的成功，歸結為企業改造的成功。也就是一九九二年，美國管理學者韓默(Michael Hammer)所提出「企業再造(Re-engineering)」的觀念。雖然企業再造的名詞在台灣引起狂熱，但大部份企業都功敗垂成。林信義則以中華的實際經驗指出，「企業改革失敗率偏高的原因是，只注重硬體忽視軟體，太過忽略組織人性面的考量，使改造流於形式。而且缺乏溝通與協調，沒有妥善處理組織中抗拒的力量。」

　中華汽車在因應環境變革中，見招拆招的、湊巧的體現了「企業再造」的精髓，主要原因是關照了「組織人性面的需求」，並擴散到整個汽車工業價值鏈的每一個環節。

傳染性與煽動力

　林信義對人性面的深刻體察，首先就表現在溝通與協調能力上。

　認識林信義的人都說他有一股沸騰的精力，也是社交長才。

　他說話具有傳染性與煽動力，總是滔滔不絕，口若懸河，經常使得其他一級主管相對失色。雖然他經常想把機會讓給別人，但是媒體依然習慣將鎂光燈照在他身上。

　「他很能掌握現場的氣氛。如果是對個性海派的獅子會員演講，他唱作俱佳，如果對中規中矩的高級公務人員演講，他語調就謙遜，」一位跟隨他參加大小演講活動的公關表示，他講同一個故事，會看對象、場合不同，用不同的方式表達，懂得溝通。

　他有群眾魅力，但是大家又很敬畏他。害怕不是來自於他的脾氣，而是他的精明。對於任何人與事瞭若指掌，使人無所遁形，形成壓力。

　「你不要看他是副董事長，你就是耍不過他，什麼雞毛蒜皮的事，他比誰都曉得，」中華汽車副總經理吳海說。

　林信義不只懂管理，他的個性中有一種江湖聰明。「他從基層一直打上來，對於每一個環節、每一個人的名字、每一個人的個性，每一個場子的關係都非常清楚，」從一個新加入者來看，吳海感觸特別敏銳。

　同樣的話，也出現於千里外日本人的口中。「他到日本來，每一個辦公室都會走動，每一個人他都認識與了解，就像熟悉的朋友。到台灣來，我又驚訝，他對台灣零件廠商情形的了解，超過採購部主管，」日本三菱常務取締役近藤義輔表示。

　近藤指出，這樣的特質很適合領導汽車工業。因為汽車是一個高度整合的工業，一部汽車由八千到一萬五千個零件組成，牽涉幾百家衛星廠商，「領導汽車工業的人，必須有高度整合能力，」近藤說。

　和資訊產業不同，清一色的國際化、懂英文、受高等教育的工作人才，而汽車工業所接觸的機械、塑膠、鈑金、車燈、活塞，都是散落在全台灣典型的中小企業打拚起來的。

　要整合協調這麼多歧異的企業文化，讓不同利益者，甘心合力完成一件事，林信義的原則是「讓大家都贏」。

　「你一定要明白別人需要什麼，愈了解他的困難在哪裡，愈能坐下來一起解決。只站在自己的立場砍別人，別人會不服氣，什麼都為對方考慮，對方心裡會有感覺，」林信義說。

　這一套「為別人服務，讓大家都贏」的精神，林信義將它扎扎實實地推展到整條企業價值鏈的每個環節。不論媒體、主管的政府單位、企業所屬的社區、上下游廠商，甚至員工，都因此和中華互蒙其利。

大家都贏

　跑汽車線的記者都知道，要資料找中華。中華影印每天與汽車業相關的所有報紙，作成簡報，限時郵寄到每一個記者手上。「中華把記者都寵壞了，」一位競爭對手表示。

　即使是政府部門，林信義的做法也讓官員印象深刻。

　經建會主委江丙坤在經濟部長任內的著名政績，是減少對日貿易逆差。當時江丙坤召集各行領導人共商對策，林信義上了一份建議案，以提高自製率要求日本增加採購。因此工業局在民國八十年發布「促進汽車製造商外銷能力及增加對日輸出要點」，具體規定對日本技術母廠及中衛體系廠商輸出零組件金額，必須佔自日本採購零組件金額的一定比率。這項方案實施七年以來，台灣回銷日本汽車的零組件已達四百億元，光是去年就將近九十億元。

　江丙坤並如法炮製要求家電、百貨、電器等與日本關係密切的行業。「我就是從那個建議案開始，對林信義印象深刻，」江丙坤到今天仍津津樂道。民國八十六年，江丙坤還私下幫林信義報名參加國家品質獎個人獎，也獲得評審委員肯定而得獎。

　前任經濟部長蕭萬長組閣時，更有許多人建議邀請林信義擔任人事行政局局長，但林信義並未動心。林信義以杯子理論詮釋人看到自己公司的都是缺點，看到別人公司都是優點的人性，「人只注意自己茶杯裡面的茶垢，老是覺得別人茶杯真漂亮，端起別人茶杯，才發現裡面不是那麼回事。」他接著說，最重要的是「人應該清楚自己的定位。」

　「我建議好的的人才應該送到政府，林信義多次被延攬入閣，他都拒絕，下次希望吳董事長同意，」江丙坤在中華汽車二十五年慶時說。吳舜文笑著說：「我從來也不問他，他也從來不問我可不可以去。他就是後來告訴我，他不會去，可見他完全不動心。」

　吳舜文接著用和尚、廟和香火比喻適才適所的重要：「我跟林信義講，一個人能夠找到一個地方可以發揮才能，也是一個運氣。這個地方有你這個人來幫助，是這個地方的運氣。就像和尚和廟一樣，廟很大，沒有和尚，沒有香火，也沒用。有了和尚沒有廟，也沒用。所以和尚、廟和香火都很重要。」

　總統府資政吳伯雄也曾在公開場合說︰「林信義是我成大的學弟，我和他一、二十年的交情，他表現對公司、對長輩、吳董事長的忠心，誠如其名，有信有義。他對每一個人很誠懇，所以每一個人都認為林信義對我最好，我和桃園縣的呂縣長都有這樣的感覺。」出身桃園世家的吳伯雄，指出位於桃園楊梅的中華汽車，一直是企業敦親睦鄰的好榜樣，對員工、對社區公益盡心盡力，獲得地方人士的尊敬。因此林信義的關係不僅是對中央政府，對地方桃園縣政府及地方人士一樣禮數周到。

　對內或對其他關係，他總是能順利化解衝突，完成工作使命。

提攜衛星廠

　就像對下游衛星體系，中華跳脫過去中心廠對衛星廠喊價砍成本的方式，盡力輔導公司，讓他們降低成本，利潤自然回饋中華。

　位於新竹湖口工業區的協祥機械，就位在中華汽車新竹廠旁邊，二十多年來，隨著中華汽車成長，已經成為員工四百多人、營業額十四億的企業。

　二十多年，只做國瑞汽車及中華汽車生意的協祥，比較兩者明顯的差異：國瑞汽車總是計劃生產，以月為單位，讓協祥的生產線比較穩定；而中華汽車為了快速反應市場需要，每六天就隨時更動需求，造成協祥備料的庫存。中華的材料及半成品的備料，平均是國瑞的一．一倍。

　「但是中華的好處是，讓你有自主研發的機會，」協祥董事長高山健表示。做國瑞的生意是進口外件，在國內組裝，但是中華考慮協祥想要技術生根的渴望，「只要提案，能夠達到中華的要求，是有機會做生意，」協祥董事長高山健指出，雙方誠心誠意要達成國產化的目標，降低成本。

　正道工業執行董事林明德，也以自身的經驗指出，為了扶植正道的研發能力，三年前中華在正道尚未研發出一種鍛件（汽車零組件）前，就決定停止進口。當時讓正道感到強大的時間壓力，也迫使正道以破釜沈舟的心情，「把本件拚出來，」林明德說。如此，中華不但減少對進口零件的依賴，也減少日圓升值可能產生的衝擊。

栽培幼獅

　中華不僅對企業第一代用心，也用心栽培第二代。

　台灣衛星廠大多是家族企業，未來都會由第二代接班。中華組織衛星廠的第二代聯誼會「幼獅會」，定期讀書及聚會。前年更由中華副總經理宋清國領軍，到日本參觀汽車工業，包括三菱及三菱衛星工廠。「幼獅會很重要，要讓這些第二代彼此認識、彼此學習，以後他們都會接班，影響公司的永續發展，」宋清國說。

　中華採購部門並為衛星工廠統一採購。例如鋼板部份就統一向日本新製鐵及中國鋼鐵購買，可以降低成本，增加談判籌碼。如果遇上供不應求的景氣循環，因為採購量大，中華的統購也會被日本新製鐵與中鋼優先考慮。

　其實衛星工廠都知道，做中華的生意，利潤扭得很緊，並不會比其他廠商好。就像台南的東陽集團董事長吳炳德說的，中華對衛星廠的要求是「品質要好又要便宜，其實利潤最不好。」但是中華很熱於助人，就像東陽和水菱株式會社技術合作的儀表板，就是中華居中牽的線，對於技術權利金的部份，「中華還幫忙殺價，」吳炳德笑著說︰「只是後來也回饋給中華了。」

與三菱協商

　不僅是對衛星廠，對技術母廠三菱也如出一轍。

　以這次中華汽車亞洲技術中心為例，三菱對於移轉技術有許多疑慮，三菱擔心裕隆集團整合之後（裕隆與中華），由於日產的財務及經營狀況比三菱稍好，中華會切斷與三菱的關係，靠攏日產。

　林信義向三菱提出保證，三菱是中華汽車最重要的夥伴，會維護三菱的利益。但如果三菱不能提供資源，移轉技術，幫助中華研究開發，中華不排除向外尋找合作對象。「保留這樣的權利，沒有做而已，」林信義預留伏筆。

　林信義並透過日產的高階主管向三菱說明，在全球競爭之下，只有本土化，才能生存，必須要策略分工，才能制勝，因此，日產對裕隆有較大的支持。林信義巧妙地透過日本人與日本人溝通，化解阻礙。

　三菱最後表示︰「我們對中華的支持，一直是超過日產對裕隆，現在也不會落後。」

　這種「讓大家都贏」的原則，也落實到員工身上。林信義指出，在台灣，老闆和員工互不信任的例子很多，像勞資間的拔河意識，老闆要員工先賺錢，有了利潤再分給員工；員工認為老闆應該先改善待遇和福利，他們才要努力工作。這種沒完沒了的對峙，最後必定是兩敗俱傷。

　而中華解開勞資之間的兩難，就是公開而透明的「利潤分配」。中華設計一套與公司營業目標密切結合的年終獎金、分紅制度，公司賺得愈多，員工就分得愈多。

　有關年終獎金及薪水的分發方式，中華在每月的十二日，公布上個月的盈餘，每年的一月十二日公布去年的財務總報告。大至總經理，小至掃地的歐巴桑，每個人都知道，每位員工多賺一萬元，就加發一天的年終獎金。大家有一個共識，「寧願加班，也不願加人來分年終獎金。」

　民國八十年中華股票上市後，中華就開始賺大錢的黃金時期，以高年終獎金著稱。但那也是員工最拚命的時期，加班成為一種「必要之惡」。許多中華員工表示：同事及家人經常抱怨加班太多、工作太忙，另一方面又深以中華為榮，對中華又愛又怨。曾任工會理事長的廖火全，常常只看到睡在床上的孩子，「不知孩子長多高，只知孩子長多長，」廖火全說。

　林信義善於在不同的關係中掌握利益，但最高原則是關係中的每一個人都獲益，而不是擠壓他方獲取自我利益，這也表示關係中的每一方都必須付出，才能在這樣的遊戲規則中獲益。在每一次的衝突中，林信義逐漸建立他的信用。

　善於溝通的企業文化及動員上、中、下游的能量，林信義帶著中華汽車在每一個成長的瓶頸點，挑戰自己，促成大躍進式的成長。

三次大躍進

　回顧中華的三次大躍進，第一次是民國七十五年，以成為商用車霸主為目標。當時中華汽車的銷售量一直盤旋在二萬輛，無法突破，一年獲利不過二、三億。在董事長吳舜文首肯之下，大手筆花下十三億元，說服日本三菱汽車共同開發引擎，也與裕隆汽車工程中心聯手開發車身與底盤，全新改造商用車威利。

　民國七十七年，由國人自行研發設計的第一款商用車——中華威利，由楊梅廠生產線緩緩駛出，在場貴賓及員工夾道歡迎。

　這部空間大一點、車身長一點、造型炫一點的威利，推出第三年就賣了六萬，達到損益平衡，也讓中華在五年之內成為商用車霸主，佔有八成以上的市場，銷售量從二萬輛攀升到七萬八千輛。直到今天，威利仍然是金牛級產品，去年是國內十大暢銷車中，唯一的商用車。

　第二次大躍進是從商用車轉進轎車，也是從生產轉行銷的第一戰。民國八十一年下旬，中華決定導入代號E-Car的1600cc轎車。九年前，中華曾經推出800cc小型車「多利」失敗，大家心有餘悸，但是台灣商用車市場已經飽和，戰場狹隘，只有國內轎車市場的四分之一（大約十三萬輛），造成中華成長的瓶頸，一直無法突破十萬輛。

　吳舜文也認為，原有商用車的定位，對中華汽車的長遠發展並不公平，她說服裕隆汽車的董事會後，放手讓中華及裕隆的汽車在市場上直接競爭。「中華不搶，別家車廠也會搶，」吳舜文說。

　中華曾經有一次小轎車失敗的經驗，因此抱著破釜沈舟的心情，再度進攻轎車市場。「如果失敗，以後就兵敗如山倒，如果成功，以後的路就是康莊大道，」張恩漢和一批有經驗的現場幹部，全部調回楊梅廠，全力衝刺。

　當時的行銷業務副總經理蘇慶陽指出，過去汽車廣告都是千篇一律的「國外風光、俊男美女」，中華是轎車後進品牌，如果沒有差異，無法凸顯。

　中華第一次廣告找了有本土風格的國際大導演侯孝賢，拍出了Lancer與一個家庭成長的故事。「他們歷經了千辛萬苦，終於建立了屬於他們兩個人的天地。他們叫做家，我們則叫它Lancer……，」這段Lancer上市的廣告詞，訴說的也正是中華汽車全體動員的心情。

　民國八十三年，Lancer推出後，中華汽車產能突破十萬輛，取代福特汽車，坐上全車系國產車總銷售量第一名的寶座。突破十萬輛的那一天，現場休息鐘打完，廣播中出現林信義的聲音：

　「現在我想向大家宣布一個消息，那就是到今天晚上為止，本公司今年度生產台數將會達到十萬台，這是我們中華汽車開工二十一年來，第一次在一年之內生產突破十萬台。因此，我們已經成為年產量十萬台的大汽車廠了！各位同仁，我們為中華寫下新的歷史紀錄……。」聽著廣播，每個人心中都有說不出的驕傲。

　中華汽車的表現及高年終獎金，引起外界的注意，再也沒有人把中華汽車誤認為中華賓士。

　第三次躍進的起點，就是現在，更嚴峻的國際考驗即將來臨。

挑戰二○○五年

　去年，中華已經佔有台灣總市場將近四分之一，但未來加入WTO後，競爭只會更劇烈，成長幅度有限。中華甚至預估今年營業額只有四九○億元，獲利三十八億，遠低於去年。「我們預估今年台灣汽車總市場的銷售量，將比去年退五∼一○％，」中華汽車管理部經理張世和說。

　不景氣中，中華定下公元二○○五年的願景：成為年產量五十萬以上的亞太地區模範車廠，營業額從五百億成長到一千億，台灣及大陸的市場都達到十二萬到十五萬輛的規模。

　這般宏大的願景真能實現？

　林信義分析，在每次的挑戰中，並不是有百分之百、絕對成功的信心，但是要給大家難度高一點的挑戰，「否則太沒有挑戰了，而且跳過了，大家的信心就來了。」

　經歷過從谷底翻身的辛苦，完成過許多「不可能」的大整頓，中華的員工已經養成一種心態：公司的政策，一定要百分之百達成，只許成功，不許失敗。「公司從來沒有叫我們衝，衝到最後發現是錯的，」品質管理部專員張恩漢表示。

　傑出的表現，使得中華奪下多項管理大獎，從國家品質獎，一直到連續三年都是《天下雜誌》標竿企業聲望調查的汽車及零件類的第一名。同時，副董事長林信義也是第一位以專業經理人的資格，獲得去年最受敬佩的十大企業家之一。

　但是一路重視生產效率的中華汽車，面對競爭曲線移往上游的研發及下游的行銷，必須多培養「產品」之外的人文關照。林信義也強調，中華有強烈的「工程師性格」，一板一眼，相信材料投入、好的製程管理，就一定有成果出現。但未來是個行銷的年代，牽涉到許多人文的思考，經營必須更富創意、更加傾聽顧客的聲音、加強服務體系。

　從民國八十年起，弟弟中華逐漸光芒四射，哥哥裕隆卻面臨最挫折的打擊，每次集團內關係企業互動，吳舜文總是看著弟弟中華上台報告，雄赳赳氣昂昂，哥哥裕隆總是聲音愈說愈小。面對裕隆失去市場的龍頭地位及內部反對的力量，嚴凱泰如何挑戰自己，帶領裕隆揚眉吐氣？下一期《天下雜誌》將繼續深入剖析。