華碩電腦董事長施崇棠：追求真善美的經營

問：你一向都追求理性和感性的平衡嗎？外面的人似乎覺得你是個很理性做研發的人。
　答：我相信很多東西絕對不是完全理性，包涵決策在內。像管理，這種人的問題，都不是完全用理性可以解決的，經驗會讓你走到中庸的路上來。
　談競爭力，當然就比較從理性去描述。管理最後也還是會有「量」的東西，看你的產出。一邊在看「量」的時候，另一邊也要輔以「定性」，或說「現場」的東西。完全看「量」還是會有偏頗。
　問：你怎麼追求這種兩邊的平衡？
　答：某些時候稍微糊塗一點，某些時候也有一些比較直覺的東西。
　我常常覺得要返璞歸真，這好像有點回到哲學的層次。每一個領域幾乎都有相通的地方。我們以前追求比較嚴謹的科學，然後是管理，到最後談一些「禪」的東西，裡面其實還有滿多可以相通的地方。
　有一個玩笑講說，如果沒有右腦，可能根本就做不了決定。你一直分析、一直分析，弄了一天還沒有辦法做決定。這也是一種經驗的累積。
　外面的印象可能會有這樣的感覺。當初我們很強調我們具有工程師的特質，這反而是我們比較珍惜的。我們的團隊比別人要更工程師導向，因為我們重視崇本務實的精神。
　所以談到願景的時候，可能比別人多想一想能夠實現的機會或重點，也比較謹慎。

技術與行銷要平衡

　坦白講，在我們這樣的產業裡，個人並沒有多厲害的地方，個人可以做的，就是你怎麼樣能有一個望遠鏡，一個顯微鏡。怎麼樣能順著大浪，看得清楚，看得遠，這反而重要。因為要和大浪去拚是很辛苦的。當然你的望遠鏡和顯微鏡還是要比較犀利一點。
　問：你現在四十六歲，研究所畢業就進宏十五年，來這邊四年。在個人電腦行業裡幾乎有二十年以上的時間，你感受到整個大浪是怎麼走的？
　答：能真正從技術去了解，我相信是比別人有利。我們常在談，太著重技術，也許在行銷上就會不夠，其實我覺得還好。只要不陷入技術的陷阱就好。
　反過來，你有技術的背景，應該是正面的。這就是我們常講的內功和外功，這是少林派的觀念，內功和外功要平衡。我們強調的內功比較偏向技術、產品的品質。外功就是行銷。
　不一定技術很深入，行銷就做不好，就看你自己怎麼平衡。像我剛講的望遠鏡，你要看得更遠的話，某種程度來講，技術其實滿重要。像微軟的蓋茲到現在為止，都還在掌握未來技術的變化。
　從望遠鏡的角度，技術背景還算滿重要的。我自己有幸能在一開始把電腦軟硬體技術的根扎得滿深入的。現在看很多東西就比較容易一點。有時候在工程技術上比較能掌握重點，逼他們要怎麼走，會比較難。這是和別的管理比較不一樣的地方。

主管要掌握技術

　問：能不能舉例？
　答：這是我在帶研發團隊的經驗。你本身技術還是要強，部屬才會服氣。大概比較專業的行業，都會有這個特質。而且管理主要是給你的下屬幫助，如果你這方面掌握不住，怎麼給他幫助？
　問：過去你們在學校裡學的東西總是和現在不太一樣，怎麼讓自己不斷進步？面對技術的環境是不是有很大的壓力？
　答：這是非常好的問題，我感慨也很深。在學校學的只是一個開始。或者說，當時念了可是不一定念通。只有偏理論的時候，你不一定能真正把理論掌握得很徹底。最後通的時候，其實沒有所謂理論跟實務的分別，應該可以貫通的嘛！如果沒有實務上的淬煉，你不知道理論的東西，到底領會多少。
　學校的書都是很好的書，很高的智慧和經驗，最後變成教科書。會號稱是教科書，就是已經經過非常好的整理、經過考驗的東西。只是你的體驗可能不夠。到了實務上，自己要能不斷的反芻，這也是我們不斷在洗腦的東西。
　像美國的Intel（英特爾）、HP（惠普），這些技術比較領先的都是我們敬佩的公司。他們在方法理論和資訊情報上，都是很厲害的。我們的要求就是要做到這部份不能落後。要怎麼贏他呢？就是要比他們做得徹底。
　問：這也是華碩成功的原因。為什麼你們做得這麼徹底？做出去的主機板會跟別人不一樣？這個主機板又是有品牌的。
　答：坦白講，我們的行銷跟別人比起來不夠積極，我們是真的靠東西做得比別人好，造成口碑。
　只要不會因為太著重技術而忽略行銷，這會是我們的一個正面影響，並不見得是負面的。這類精神一樣可以過用到管理上面。所以我還滿驕傲的，就是我們一直堅持的理念，把它擴張到很多領域上去。我們比較重視文化，希望看長期的效益，這也是一種工程師特質。看長期，而且精益求精。
　我相信好的公司，這類理念慢慢會走向一致，只是怎樣能把這樣的文化扎得很深。
　問：為什麼你有這樣的體會？
　答：日本人有精益求精的精神。美國人的創新和理論架構很強，光看他的教育就可以感覺出來。我們還是以考試為主。
　我以前也都是好學生，第一名，但並不感覺在念死書。也常發呆。我覺得很多東西都很簡單，但大家很容易忽略。因為很多人不容易看到，還是見山是山，見水是水。
　你看一個數學的東西，畢氏定理直角三角形，這麼好的東西可能是經過幾百年才推出的，但是在學校，大家有沒有很徹底地欣賞它、感受它是怎樣出來的？大家反而很快的，一個定理就過去了。然後拚命做題目。
　我感覺技術理論上不應該有限制。從技術跳脫到經營管理來的時候，大家總會說你比較理性。是有呀！但不應該說它有限制。到最後會發現很多東西還是要崇本務實。如果一個企業家太求本，講理念、遠景，但不能實現，那也不行。反過來，一個工程師很重實驗，結果太過嘗試錯誤，那他也不能得諾貝爾獎。要往理論方向走的原因是，惟有知其所以然，你才能比別人厲害，才能更徹底。
　企業也是一樣。為什麼有時候很重視定性的東西？就像你要看一個公司的股票，整天在那邊追逐實在很累，也抓不準，還不如看它整個管理團隊到底怎麼樣？或從技術和市場這種比較定性的東西來掌握。
　問：你以前發呆，在想什麼事情？
　答：就是不要為了考試而念書嘛！裡面有很多很美的東西，你會把它想通。你說一個畢氏定理，是人家一百年終於突破的，你到底有沒有體會那個精神？

教人自己釣魚

　一個好老師不是抓著你的手，而是讓你自己有辦法去釣魚。所以，在學那些東西的時候，不管是數學、物理，甚至藝術也是一樣。讓一些不能變成天才的小孩子，至少懂得怎麼欣賞，就很重要了。所以我說出乎自然就是這樣。很奇怪，你不順乎自然就會走錯路。為了考試，揠苗助長就會這樣。
　美國在這方面多少做得好一點，所以你會發現他們是重視methodology（方法）。
　問：日本人呢？
　答：細膩和徹底，還有毅力，是他們的特質。所以為什麼他的品質可以這樣，或一個東西可以摸十幾年。精細的東西他都很厲害。
　硬碟是一個很好玩的例子。你看桌上型的硬碟，都是美國的，到了筆記型電腦的硬碟，愈做愈小，都是日本製的。美國最好要有變，有創新。所以美國個人電腦這東西不斷在變，用跳躍的來對付日本人。
　所以要知其所以然，你知道人家的優點在哪裡，自己才知道要怎麼去對付。我們要把美國人、日本人的優點，還有中國人的優點融合起來。我們中國人很有彈性、速度，肯拚！
　問：你怎麼結合這三者？華碩到底怎麼做的？
　答：我們在技術上執著，就是因為不能把根失掉。這也是為什麼我很重視理論架構，重視技術的根。還有就是所有最新的東西都不能落後，才能徹底贏它。所以你不能失去根。在工廠上，用日本這套細膩的精神貫徹下去，然後再拿捏，最後結合中國人的彈性。
　拿捏其實就是中國人所謂的中庸之道，拿捏得好叫中庸，拿捏不好叫鄉愿。中國人講中庸，也是看你有沒有體會。
　你在了解一個磚塊的時候，要知道你正在蓋教堂。美國人蓋教堂很厲害。知其所以然，了解整個架構，這是美國厲害的地方。新的標準一直跳出來。我想，如何在追求美、日的優點之間，找到一個中庸之道。
　最後還是要崇本，如果不知其所以然，你就搞不清楚為什麼會這樣。並不是只有在學問上是這樣，在企業、經營上也是這樣。

知其所以然

　問：為什麼你有這種知其所以然的特質？是不是因為技術出身呢？你如何徹底落實？
　答：工程師的精神滿強調這一點。崇本務實就是理論也要通，事情也要確定它會發生。其實你看全世界很多東西，總是要技術才能產生變化。電腦、汽車都是，什麼東西是只靠行銷？沒有嘛！所以我們不能忽視內功。
　我們一直很小心，不要以為過去成功未來就會成功。真正能保證你的是真理，不是過去的成功。要解釋為什麼過去會成功，當過去成功的假設不能運用到後來的情形時，很多人就死在這裡。
　問：什麼是真理？
　答：就是你要盡最大的能力知其所以然。當然沒有人敢講他已經把所有的真理都找出來。所以不要太自滿，如果自己都不知道過去為什麼成功，那也是滿危險的。
　問：為什麼你們的團隊那麼整齊？從最上面的管理階層，到研發、製造，還有工廠，甚至銷售 。
　答：就是要從上面貫徹下來。其實我們也是很辛苦，這是一個堅持的問題。以身作則滿重要的。應該這樣講，我們現在也還不夠，還要再加強。
　從找人就要很小心。進來以後讓他可以融入這個文化裡面，不要講的跟做的不一樣。因為文化最重要的就是講的和做的要一樣，這才叫文化。
　問：可不可以舉個例？
　答：像早期華碩採取比較彈性的作法，很成功，最好自己沒有工廠。這是原來的一個理念。華碩早期看得比較小，總是覺得不需要做到這麼徹底。所以他會覺得好像不一定要有自己的根，靠外面就可以了。這種東西有時候就有滿多痛苦，要去堅持、執行，到最後才整個轉過來。
　另外，大家都以為成本不重要，這是錯的。我們在這方面反而還不斷在洗腦。品質、速度要組合得好當然難，要組合三者--品質、速度、成本，一定更難。但就是難，你才會贏。簡單怎麼會贏？這就是我們繼續在努力的目標，成本的優勢要更明顯。

品質、速度、成本

　問：對研發投資的重視，能不能舉個例子？
　答：這也是一個理念的問題。我們這群經營團隊大多也是研發出身，而且都是高手，比較知道拿捏。
　我覺得研發的質比量重要，這也是我的精兵主義觀念。所以我們要找最強的技術人才，找最好的畢業人才，他的潛力最好。
　問：你都親自去面談？
　答：當初其實也不是挑的問題，當初華碩根本沒有吸引力。所以你只能反過來找你認為是好的人，想盡各種方法把他說服過來，變成種子以後，造成良性循環。所以我覺得從企業或管理的角度，最難的就是怎麼造成良性循環。
　在面談裡最容易發現，因為你可以看到他的思考過程，看他解問題的方法，看他怎麼去處理一個問題。這些其實很重要。
　問：你問些什麼問題？
　答：很簡單，如果他做過什麼計劃、什麼實驗，就從那邊開始問起。這比空談來得好。你為什麼這樣做？當初是怎麼做的？如果這樣做的話，把什麼東西搞通了？所以我說還是要有一點技術的背景，就是在這裡。如果他的原理沒有搞通，你就會發現他有一點不夠崇本，可能只能到中手，不能到高手。有的講了一堆，但是做不出來，這可能就是不夠務實。
　問：在華碩，你想創造的良性循環是什麼？
　答：這也是一個很好的問題，我也想了很久。空降或不空降沒有絕對的對錯，如果空降真的能對組織有幫助，大家最後會服氣。
　當然可能一開始沒有這麼簡單，這時候就是領導人要堅持了。你要幫他扛，只要你有把握最後會良性循環，你能幫他扛一段時間，讓大家服氣了就沒問題。所以第一個，你要確定你找的真的是好的。如果你找的人不行，你幫他扛也沒用！最後還是再見。
　當然，第一原則是如果自己的人可以起來，還是最有利的，因為他有文化的好處嘛！很多東西不必講，已經有默契了。

百分之一百二十精神

　我一直認為一個公司就是一二○％的法則，這也是一種日本精神。如果要求到一五○％，大家就沒氣了，差太多了。多個二○％，還有得拚。如果只要求到一○○％不太夠。這個觀念也是一樣，想辦法要求到一二○％，這個本來就是公司的人，過去為你拚，為公司拚，可能比較沒有成長的機會。如果差個二○％，你應該給他機會，要想盡各種方法來幫他。如果他能夠起來，就不要用空降部隊。萬一量實在太大，或公司成長的速度太快，不得不找外面的人來，你要確定這個人真的強、真的行，你要幫他扛到能良性循環為止。
　時間是檢驗真理唯一的標準。你是這樣，他是那樣，沒關係，看兩年嘛！最後就知道結果。如果這個人不得眾望，很多東西，不管是量還是定性，做到最後都不行。那就是你做了錯誤的決策了。
　所以什麼叫空降部隊的對或錯呢？翻開歷史絕對有對有錯的。搞不好是五十、五十，何必去辯對錯呢？是去辯怎麼做好、辯應不應該在這時候找空降部隊。
　問：什麼是一二○％的法則？
　答：就是加上二○％的勉強，這是人性。我們定目標的時候，加上二○％的勉強。像去年我定六百萬片（主機板生產量）的時候，大家都譁然。現在我們可能會達到。
　問：什麼時候是良性循環的起點？隨著組織和企業的成長，這個良性循環是不是需要調整？
　答：良性循環應該是一個概念。這中間要做什麼？還是人跟事啊！如果是人的問題，你可能要幫助這個人撐住。有些問題被別人攻擊的時候，可能要幫忙排解，要有耐心地等待。
　問：你覺得一個領導人，應該要有什麼樣的擔當？
　答：譬如，你覺得外面有個人才不錯，你決定要把這個人找進來。再過來，開始有很多人情問題了，別人一定會攻擊。第一，你當然要告訴這個人，不要一進來就傲氣昂然，該怎麼做事，怎麼跟大家配合？很多地方提醒他一下。對原來的人要鼓勵他們，對新來的人要幫忙，不要用攻擊的。讓事情愈來愈良性。彼此都覺得對方好。

德、才最重要

　問：怎麼確定一定會挑對人？
　答：這就看你識人的工夫。我重視人的兩個東西，一個是德，一個是才。才可以包含能跟拚。德如果不好，有時候還會產生負面的。所以德還是第一位。
　問：你從技術出身，現在要負責很多管理。你要怎麼去平衡這些事情？時間怎麼分配呢？
　答：其實就是抓重點。每一個人最後都是這樣，考驗你抓重點的能力。
　在這裡面可能自己要小心的，是不要忽略不緊急但是重要的事，因為這是最容易被忽略的。
　問：通常什麼是你的重點？
　答：每天自然會看到，這一定是影響很大的東西。
　比較重要（important）的東西和不緊急但重要的事情（not urgent but important）如果掌握得好，競爭力會比較強。舉個例子，東西出來了才發現我的價格比你高，或說訂得高太多了，看起來好像很嚴重。這是訂價策略。我看這個量有點不太對，一個禮拜我就知道了，馬上調價嘛！這種東西不會那麼難。但是如果東西出來，我的規格輸給人家（跟技術有關），那至少要四個月、五個月，那完了。
　所以不緊急但重要的東西，有時候才是難，要用內功出來打戰的時候，已經來不及了。這就是為什麼要注意內功的原因。
　問：身為科技界的CEO，你最大的壓力是什麼？
　答：我現在最大的壓力還是在人才上。因為還有很多要成長的機會，人還是不夠。
　對未來的整個規劃，三C整合是一定會發生的。我們還是走精兵主義，所以現在選產品線，非常小心。我們很小心的走到筆記型電腦，要做就做到很徹底。像server（伺服器），我們都是選比較有附加價值，比較困難的。我們走筆記型電腦，其實是因為它內部的東西，不像大家想像的那麼容易。

相容、速度、市場佔有率--三大競爭利器

　問：你們為什麼要進入筆記型電腦的產業？
　答：台灣筆記型電腦的技術水準還有很大的成長空間。還比主機板大，可以把它做得很好很徹底，客戶會要求要有更好的品質，我們的好處是客戶它會要求要好的東西。內功配上市場。我們希望做到台灣的TOSHIBA（日本東芝）。
　第一個，相容性最重要，為什麼POWER PC、APPLE（蘋果電腦）這麼辛苦，因為相容性就是一個大浪，相容性讓大家今天買到這麼便宜的電腦，有這個好處，你就要跟隨這條路。
　第二個是速度，在這個情況下，大家是相容的，然後把它水平分工，有的做軟體，有的做硬體，有的做殼子，分工大家要互相可以用，這就是相容性。這樣大家才可以做，這就要把標準訂好。這就不可能像以前有祕方，現在只有賽跑，就是速度。
　第三點就是市場佔有率，我們要繼續面對。像文書處理，現在除了微軟的WORD，你還記得第二家是誰？第三家是誰嗎？前三名太重要，每一個領域，像雷射印表機，你看HP（惠普）一直長大，為什麼Intel（英特爾）把CPU（微處理器）一直拉大，因為這樣水平分工後，每個部份大家都可以做，自由競爭，最後只剩下前三名。
　問：你們的行銷理念是怎麼樣的？
　答：我們整個競爭理念是這樣，人才跟財力是內功，最核心的競爭力，從這地方去衍生出品質的競爭力。
　我們的策略是：新產品在市場領先時，再做廣告。甚至我們有些客戶掛自己牌子的，也利用我們產品領先的時候去做廣告。
　所以類似這種技術行銷，反而可以用比較少的錢達到槓桿效果。
　問：四年前華碩研發人員嚴重流失，你是怎麼走出來的？你為什麼那麼有勁？
　答：其實我覺得自己滿堅定的。我過去在宏，也是這樣的做事方法。
　問：你為什麼是這樣的人？跟你的成長過程有關係嗎？
　答：其實從念書到做事，我覺得好像都是一樣的理念。就是比較強調漸進，比較強調扎實，事情不是那麼快就發生，但是一定要把事情做出來。
　問：你父母在做什麼？
　答：他們其實就是一般的公務員，以前是在北斗的稅捐處。像我父親，他也是那種比較倔的人，他不會和人同流合污。
　有一次，父親晚上回來，整個舌頭都是血，是因為停電被牙醫刺到舌頭。牙醫說因為你們是小公務員，舌頭被刺到沒關係。
　還好我們四個兄弟都念台大，還算爭氣。我們兄弟多少有所體會，大家會比較奮發向上，會有這樣的一種精神出來。

盈科而後進

　問：為什麼你一直堅持凡事要自然漸進？
　答：因為在求學問的過程，自然會發現有些東西不能速成。就是說我們把水倒在地上，一定會把一個洞補滿，然後那個水才會再前進，我們所謂「盈科而後進」。自己求學的過程裡面，不太願意讀死書，就會比較著重在：為什麼這個題目他會想得出來？為什麼他想不出來？會更著重這個源頭，去找更扎實的工夫，要把基礎建得更好。
　我有時候也會把做事情想成是念書一樣。我覺得還是找真理，怎樣在對錯之間拿捏。
　問：帶一群技術人員，你是怎麼帶的？
　答：第一步是基本課程開課。六個月的時間，我們那些新來的工程師不必工作。我們謝副總就親自教PC最基本的線路，然後，很多協理再教他們跟現在比較接近的、更實際的。因為教最早期的PC線路，是要先清楚原理，但現在已經差很多了，再把這些變化再教下來。然後，再教他們一些比別人更穩定、更高深的東西。
　第二步就是真正做計劃。這裡面就是在職訓練，師傅帶徒弟啦，就靠這個了。因為你只有這樣教不夠，要做啊！做了以後再從經驗裡去領教，然後再回去反芻。你當初這樣教也不見得都懂，再反芻。
　問：怎麼樣反芻？
　答：如果你現在有一個東西、一個現象發生，奇怪為什麼會當掉，這時候再回去找到當初教的，原來這個地方還是沒有教清楚，或沒有了解清楚。所以還是要靠自己。就是說反芻這個部份，還是要靠原來的技術底子。
　所以，自動的能力還是最重要的。找最有潛力的，對我來講很重要，我要讓我確信他以後會變高手才行。
　問：如何避免部屬因為專業認知不同而吵架？
　答：我常常糾正研發工程師，不要文人相輕，不要去批評別人，說別人很菜。通常你說別人菜的地方，是因為那個地方你比較不懂。其實可貴的地方是我比較不厲害的地方，還有別的高手。
　我也告訴下面的研發工程師：你今天如果真的是強人，你不要去壓別人，開放心胸與大家一起討論，你自己還是可以往上跑，一次就贏過好多人。為什麼你怕他贏你？要壓來壓去？所以要鼓勵一個很開放，一種求進步的態度，這才是比較務實的態度。
　問：現在華碩已經愈來愈大了？
　答：現在我們的人才已比一九九三年時多了好幾倍。但一直不夠的原因是，還有很多事要做。
　問：像什麼？
　答：像我們產品線已經慢慢在選擇精品。像資金，都還沒有徹底運用。還有，我還要擴大我們的競爭力。

避免官僚政治

　問：像組織這麼大，目標也這麼大，你怎麼避免官僚政治不會在華碩發生？
　答：這是我現在覺得很驕傲的地方，至少我認為華碩的官僚政治是最少的。這就是我講的務實，我在公司都告訴員工不要務虛。例如，只要能夠溝通，很簡單的草稿紙，大家可以談，那就可以了。不要為了要提案給副總、副理，就準備好多時間，一點幫助都沒有。時間、速度這麼重要，大家搞這些虛的，一點都沒有用。
　在整個華碩文化裡面，要把官僚政治成分降低。所以我不允許任何事影響採購的決策。我們都是以品質、成本、速度來看採購，看為什麼要選這個廠商。這個不能小看。
　如果今天我花很多時間在搞務虛，那麼公司的競爭力怎麼會強？因為人性會走向務虛，人不為己，天誅地滅，所以我跟我的經理每次都這樣講，當你的屬下有私心的時候，你不要去貶人家，因為你也有私心。但是你要去發揮他的公心，你能做的事是你去發揮他的公心，不是去貶別人的私心。
　所以我們的工程師，我們會給他實質的報酬，因為錢還是很重要，然後你再給他最好的環境，像是游泳池等。這是一種拉力，會形成一種力量，會變成良性循環。
　從上面一層層下去，只要遇到務虛就制止，到最後，大家就知道了務虛沒有用，那為什麼還要務虛？他準備了漂亮的簡報，但你點他幾下，你這個沒做，那個沒做，他就知道沒有用，鼻子摸了，就趕快回去把事情做好。
　問：華碩快速的成長，股票上市後，你一出面，人家就說你是股王，這和你的形象根本是不一樣的，你會不會擔心文化因此變質？
　答：這個就是我們的管理團隊要努力的事，讓這兒的吸引力遠遠大於外邊，而不是一直叫你不要出去。我們有把握的是，我們在這裡照顧員工，他們都覺得很快樂，覺得可以徹底發揮。精神和物質都有。
　問：你怎麼現在還堅持自己開車？CEO應該要更注意自己的安全，你的想法呢？
　答：我覺得CEO多多少少還是有一個模範的特質在，所以，如果CEO本身稍微建立一點節儉的特質，對整個文化的影響很大，比你講的都有用。
　我跟一般的CEO比較不同，我比較隨性，有時候跟研發人員、業務人員混在一起，很自由。現在很多人到了最上層以後，很容易脫根。
　我覺得人和制度是互補的，制度不能做什麼的時候，人可以去補什麼，合起來就是要讓事情發生（make things happen）。
　如果這兩個人都有公心的話，合作還是有錢可以賺，其實也做得到。當大家都務虛的時候，為了各自的利益，其實還是零。

財務管理保守

　問：華碩如何管理手上的現金？
　答：這我們要承認還不夠專業，有點太保守，太多錢放在銀行，財務管理不是很好。但是，我覺得解決的問題並不是財務管理的問題，而是自己本業的問題。
　財務人員厲害，是他能在錢的現金流量上愈用愈大的時候，能用到槓桿，把一塊錢做最有效的運用。所以我現在重要的，不是要找一個專業的管錢的人，而是我能不能把事業創造出來，這就是為什麼我講最大的挑戰是本業。
　問：除了本業，其他的投資呢？
　答：投資我們也在看。但是投資就是一個很好玩的題目，投對了人家就說你很英明，投錯了就麻煩了，人家就說你不務正業。
　問：以你凡事求自然的個性，你最想做的是什麼事？
　答：我覺得人生最後就是追求真善美，對這幾個方面，我都還滿有興趣的。真，某種程度上就是比較偏向科學、技術，我比較不喜歡太表面的東西。求善的事情，也有很多有意義的事情可以做。美的事，就是藝術這些，談到最後，我想即使是在做事業，最後還是在說，到底你有沒有美感。例如下棋的人，最後他會發現，怎麼把境界提升到他覺得能夠下一盤好棋，比輸贏更重要。講比較容易，但能不能做到，是另一個層次。
　問：什麼叫企業的美感？
　答：談美感，其實有兩個特質。第一個就是恰到好處，就像一幅圖畫、一首音樂，它搭配得讓你覺得恰到好處。第二個特質就是它耐看、時間持久，不會第一次看很棒，下一次就覺得沒什麼。
　你現在做一個東西，如果只是強調賺很多錢，別人來評價你，說不定覺得這是很醜陋，只會賺錢，或者說用了很多沒有商業道德的招術，我就不願做這樣的事。如果在這裡面真的盡了最大的努力，從各個方面改善，別人才會尊敬你。（洪懿妍、邱花妹、謝宏媛整理）