IBM大中華地區董事長周偉焜：IBM先拆散再整合

周偉焜（ＩＢＭ大中華地區董事長）ＩＢＭ先拆散再整合

　問：未來資訊科技有何重大趨勢？
　答：三年前，人們說市場主要的成長來自家庭中的個人電腦，但是現在甚至未來的成長將會是網路。第一，現在機器愈來愈快，晶片的成本每十八個月降低五○％，功能增加一○○％；第二，過去透過電話線路傳送圖片要五分鐘、十分鐘，但光纖技術把過去的時間成本降低了一千倍。在網路方面，過去成本太高不能做的，現在都可以做。再加上有點無心栽花出來的網際網路……。
　問：為什麼網際網路是無心栽花？
　答：事實上沒有一家大公司致力發展網際網路，而是一些學者慢慢變化出來的。現在有更快的機器、更寬更多的頻帶，把更多資料傳到每一個家庭。技術進步，加上很多機構將資料放進去，網際網路才會流行。這將改變企業及人的生活。人際間的距離拉近了，國家與國家的界線取消。很多以前只有大型公司能做的事，小公司也做得到。

網路企業以小搏大

　以前就有所謂的策略資訊系統（strategic information system），運用系統與供應商和客戶聯繫得更好，把服務水準提高。過去十年，因為成本太高，能做到的只有少數大公司。現在小公司可以透過網際網路，把目錄放上去，全球都看得到。以前只有大公司像IBM，能用辦公室系統全球連線，現在小公司也辦得到，完全改變了經濟規模的定律。所有公司最大的考驗是你有多少創造力，想出新方法，應用到新科技上。
　對台灣的中小企業來講，這是機會也是危機。中小企業跑得快，製造成本低，好好運用科技，可以做到很多以前大公司才能做的。如不能運用，很快就會被趕過。
　問：你覺得台灣的企業如何因應這種趨勢？
　答：台灣企業要面對資訊業帶來的改變。希望中小企業試試上網，看看國外公司在做什麼，想想如何運用網路，提高效率，加快研發、推廣市場。理論上，這不需要開闢新的行銷管道。

比人才更要比組織

　問：什麼叫網路式組織？大中華區IBM如何進行這種組織調整？
　答：實際上我們融合了整個IBM公司過去幾年的企業再造工程，帶來一些組織改變，配合大中華地區我們需要做的事情，變成我們現在的組織。
　首先，我們希望做到專業化組織，特別是行銷方面。因為我們目前的競爭對手都專注在某一個領域，沒有幾家公司像IBM一樣，在資訊業的每一個領域都參與，而且有能力將所有產品，不管硬體軟體，用服務整合起來。
　IBM是個大公司，有很多產品、客戶，所以專業化不單是將人員訓練得很專業，而是某個組織專門負責某類產品，包括個人電腦、中大型機器、軟體、網路，每個領域的工作同仁都能和競爭對手的人才比專業化。比方個人電腦和宏、康(比，中型機器和迪吉多、惠普比。
　另外有行銷隊伍分開在全球十三個不同組織群中，像銀行保險、運輸、醫療、政府、流通等，我們希望每一個人都了解這些行業的需求，和客戶講同樣的話。
　所謂事業單位都是全球性的。比方我們在大中華區負責金融業的總經理，必須向東京負責IBM亞洲地區金融業的總經理報告，再聯絡到全球，全球金融事業群的資源我們都可以調動，在這邊可以引進日本、美國在銀行方面最先進的資料和做法。
　第二個層次，在大中華地區，台灣、香港、大陸雖然是個別區域，但我們希望用一個單位去運作三個不同市場。比方說，台灣IBM總經理不是傳統一條直線的最高官僚。負責台灣IBM銀行業的經理不祇向台灣總經理報告，也要向大中華地區的銀行事業群總經理報告。
　為什麼這樣做？第一，依過去的模式，我們可以動作很快，但是不能發揮全球性的優勢。台灣IBM八、九百人的公司，其實可以發揮全球公司的力量。大中華地區的市場會慢慢整合，我希望IBM可以跑在市場趨勢前面。
　這就好像選擇題，我可以選擇運作兩家八百人的公司加上一家一千二百人的公司，或是運作一家二千八百人的公司，這是有分別的。我選擇了後者。因為第一，資源調動更容易；第二，有更多機會給台灣、香港的同事。因為我們可以看到未來十年中國市場的發展，這會帶給台灣資訊專業人才很多機會，我也希望台灣IBM在這種成長狀況下，有發展機會。

管人不如管組織

　問：你同時是產品和地區的總經理，工作會不會很困難？
　答：如果我只管人，一定很累，我的工作只是創造一個環境讓每個人發揮專業。這麼多單位和人，一定有意見和利益衝突，我的責任就是很快地解決問題。
　以前台灣IBM總經理是超級主管，什麼都要懂，現在案子由各事業群總經理各自負責，我是想辦法讓其他單位與他配合。公司是軍隊，以前我是軍長、師長，現在則像戰地司令官，手下有海軍、空軍、陸戰隊，負責協調整合。
　每個人其實都有意見，但重要的是如何讓每個人把公司方向搞清楚。每個公司都要為此付出某些代價。現在很多客戶要找能夠整合的公司，像買音響，以前人喜歡分開買喇叭、唱機，現在人們喜歡買組合式的。
　要做到專業又整合只有一個模式，可以說是網路、也可以說是矩陣模式，最重要的是要有一群合得來的部隊。
　問：有沒有什麼頭痛的問題？
　答：每天都有。事實上，這種模式有二個最大的挑戰。第一，反應夠不夠快；第二，能不能整合。
　可能一個客戶需要整合四個不同產品，如果處理不當，業務代表可能要跑不同的單位。現在在台灣，我們每個禮拜有二天 one-stop shopping，不同的產品、服務、法律等相關人員都坐在同一個地方等客戶代表討論，怎麼把這些人整合回來，可以說是挑戰、藝術，也是成功與失敗的關鍵。
　不同單位分散，但有需要時能否整合回來，是採用網路模式的公司都要面對的挑戰。領導者的能力很重要。例如針對不同產品，定期整合未來三個月的所有推廣工作。如果分開來做，也許記者一天會接到三個IBM新產品的發表會通知。
　問：各代表區總經理會不會有失落感？因為和你以前當台灣IBM總經理時不一樣，現在是很虛擬的？
　答：不能說失落，而是挑戰更大。第一，所需要的管理技巧或藝術要比過去更強；第二，過去可以用高位的權威，現在下屬可能不聽你的；第三，怎樣帶動團隊，這些是很大的挑戰。經理的最高藝術是激勵人心，能夠讓人持續發展，達到公司要求的目標，這是藝術。
　每個專業經理人要看未來、看現在、看過去，了解過去有什麼要加強，現在才會做好工作。

ＩＢＭ的變與不變

　問：談談你在IBM二十七年，IBM經歷的一些興衰？這中間IBM的管理經過什麼重大變化？
　答：IBM有變也有不變。不變的是第一，我們以客戶為中心；第二，以人為中心，希望培養最好的人才；第三，希望不斷把事做好。但是不像過去那麼死板，例如過去尊重個人，我們不裁員，現在面對現實，把不需要的人裁掉。也不為了留人，而要他們做對個人、對公司都很勉強的事。另外，也有一點改變了。以前有人認為IBM很自大，但在過去五年的磨練下，我們變得比較踏實，比較願意承認有人比我們更成功。
　問：你在IBM二十七年，IBM由極盛到現在，對一般企業有什麼啟示？
　答：第一，要面對市場；第二，不管公司大小，都要堅持某些基本信念，這可幫助公司度過困難時期。目前IBM還是資訊業的老大，我們會繼續保持。如果我們以為自己還不錯，就無法面對未來。
(莊素玉採訪、王正勤整理)