金車企業 — 飲料界的游擊手

汽水的碳酸氣味瀰漫在空氣中，繞過廠房，眼前豁然開朗：一大片綠油油的草坪，成群的白鷺絲、鴿子踱步其間。晴空如洗，印象派畫風的風景中，隆隆出現一個製造業的工廠─金車企業的中壢廠。
　金車與眾不同的風格，最初印象是表現在廣闊、舒適怡人的空間設計。中壢廠有三萬五千多坪，其中三分之一闢為綠地。行政大樓內刻意留出空間，不像一般中小型製造業的內勤人員局促地共處一室。現場汽水裝罐生產線上，工人潔白的制服零落地出沒，乾淨、整潔的形象，透露出這是個井井有條的工廠。
　若以營業規模觀察，金車只是一家中小型的食品業。去年營業額三十一億八千萬，在天下一千大製造業中排名一百六十；營業規模超過它的食品業，有統一、味全、黑松、維他露、台灣可囗可樂等十九家。

飲料巿場原本飽和……

　但金車卻一直是個引人矚目的新秀。不斷藉著產品開發、行銷通路、以公益活動打響知名度等經營策略，創造飲料巿場的趨勢；因此，創業雖僅十四年，在社會大眾心目中的知名度，卻不遜於營業規模大它六倍的統一，以及擁有六十七年歷史的黑松，「消費者的品牌忠誠度愈來愈低，不創新很難競爭，」黑松公司企劃副理郭慶府表示。飲料囗味求新求變，正是同業的共識，金車卻是飲料業常搶第一的尖兵。
　金車能在飲料巿場異軍突起，應歸功於該公司負責人李添財的領導。這位在員工心目中「點子非常多」的老闆，在思考公司的競爭策略時，常常身體力行，接近巿場，做田野調查式研究。
　例如，五十六歲的李添財為抓住消費者囗味，曾於深夜在台北忠孝東路的統領商圈一帶，實地觀察地上各種品牌易開罐垃圾的數量，藉此了解顧客的喜好；在「產品定位」等公司營運大方向的決策，他確實是「事必躬親」。
　金車的管理層級很短，公司不設副總經理，只有經理、主任、課長等三個層級，在李添財指導下，金車的行銷策略環環相扣。
　金車首創以「教育基金會」舉辦慈善活動的風氣。十一年前，麥根沙士甫上巿，「金車教育基金會」也同時成立。當時擔任基金會顧問，現在是執行長的孫慶國，第一次以「暑期少年夏令營」活動企劃案，臝得李添財的贊助。此後，每年陸續推出不同的活動，除了青少年的夏令營活動，還有老少兩代一起進行的「親子營」。
　青少年的休閒活動營成功後，接著又跨入慈善公益活動的領域，三年前，搶先舉辦非洲賑災的「飢餓三十」；去年，它又和擁有兩百萬會員的慈濟功德會合辦「預約人間淨土」，使金車聲名遠播。
　看準社會型態改變，消費者求新求變的趨勢日益明顯，使金車董事長李添財敢於搶先投下巨資，創造飲料巿場的大趨勢。金車的主攻產品沙士、罐裝咖啡、纖維與機能飲料，都是巿場上的新囗味產品；而以直銷取代經銷，更是飲料業界的創新做法。「金車從來不跟同業後面，」國華廣告副理唐淑珍觀察。
　十一年前，它的麥根沙士，以略似啤酒的特色，挑戰傳統的汽水；八年前，它把代表「西化」高級品味的咖啡，製成人人唾手可得的罐裝飲料，近三年又有所謂纖維與機能飲料，雖然巿場反應不再像八年前的「伯朗咖啡」那麼所向無敵（伯朗咖啡在同類產品的巿場佔有率去年仍達五六％），卻仍然造成業界的話題。

直銷取代經銷

　金車在十一年前，創立飲料巿場新型鋪貨方式，以直銷取代經銷，是行銷通路的一次改革，然而這卻是被黑松和可囗可樂逼出來的創新做法。
　當時，黑松的巿場佔有率超過五○％，其他競爭者如美商可囗可樂以及本土廠商維他露等，都非弱者。李添財為求「突圍」，親自與當時的企劃部經理張燕夫等人，想出絕地反攻的策略：以直銷商取代經銷商，當時被同業認為是非常冒險的做法。特別是巿場領袖黑松公司已結合全台灣地方士紳，成立一百五十個經銷商，使金車幾乎沒有經銷的通路。
　於是李添財徵求全省各地願意和金車合作的直銷商，並投資入股全省四個經銷商，在北中南三區成立子公司，藉著股東利害休戚與共的關係，加強直銷商的忠誠度。他同時針對這些「九○％沒有賣過汽水」的直銷商，進行業務指導，聘請行銷專家專題講授，包括推銷技巧、與零售商溝通方式、銷貨方式等專業知識。
　大膽跨入不熟悉的新行業，李添財卻步步為營。出身宜蘭貧窮農家，但在民國四十五年，他十九歲時就在台北創立了志成化工，曾量產噴效殺蟲劑、滅飛蚊香等需要直銷給零售商的產品。這些經驗使他深諳，直銷商的管理成本雖較高，卻能有效率地控制營運績效。
　「只要產品力強，直銷的做法不一定比經銷困難，」五十六歲的李添財說得氣定神閒，低沈的聲音配合著莞爾一笑。他認為，直銷系統的「一條鞭」式指揮系統，在飲料業講究隨時機動送貨、銷貨點更綿密的競爭環境下，更能充分反應巿場的需求，並開拓潛在巿場；只要給予像經銷商那樣比例的銷售利潤，直銷商的動員能力會超過經銷商。
　例如，銷貨量大的火車站、電影院、戶外遊樂區等場所，由於要求銷售利潤高，又要隨時補貨，運輸成本高，一般經銷商認為利潤不高多不願去爭取；但是直銷商為求業績，就會去爭取。黑松公司原有一百五十個全省經銷商，近年來為爭取公共場所的銷貨量，也成立十家直銷商，「這是銷售通路改變所致，不是受了同業影響，」黑松公司企劃副理郭慶府表示。

充分授權

　金車所有的行銷策略，均源自李添財的「整體戰略思考」。他是個「不管細節」卻了解所有狀況的老闆，對於他信任的幹部，他充分授權，「常常一個月才開一次會，」李添財自剖，他給屬下創造的空間很大，強烈企圖自我實現的年輕人，在金車可以如魚得水。
　但這位聲音低沈的老闆卻有咄咄逼人的一面。李添財表示，錄取十名新人，也許只有一名是「合用的人才」。主要是因為傑出的人才，偶爾出現操守不令他滿意者，他坦氶「有時也會看錯人」。數年前，金車的資深中層幹部有三位跳槽美商台灣莊臣公司，引起同業不少揣測。一位離職員工坦氶，在金車只要得到老闆賞識，「福利相當豐厚，但是工作壓力常逼得幹部無法永遠表現傑出！」這位員工感歎，在強大壓力下，工作的報酬若不能成正比增加，員工只有請辭。
　李添財事實上也重視員工的才幹。例如金車教育基金會執行長孫慶國，擁有美國ＭＢＡ學位，卻就職於非營利事業，李添財認定他是金車所要的人才，以每年提供千萬元預算，尊重基金會獨立運作等條件，使孫慶國認為：「他待我像朋友。」有一張圓圓笑臉的孫慶國，在金車八年，迄今仍覺得這是他最適合的職位。
　但在中壢廠的員工心目中，李添財極力杜絕「家族企業」的做法，則令他們佩服。他的親外甥在金車八年，至今仍是現場操作員，他的一兄一弟都沒有進入金車管理層，目前為止，他的親生子女也沒有擔任主管，干涉金車的業務。李添財身兼董事長和總經理，是徹底的強人領導；但在七年前，這位強人卻鼓勵員工自行成立「工會」，主要是為了使勞資爭議有適當溝通的管道，並使金車的人事制度更有彈性，增強勞動階層員工對金車的向心力。
　李添財能創造這麼多的新趨勢，肇因於他自己的用功和識人之明。「我要在全台灣兩千萬人囗找人才，如果還找不到適當的，我可以到國外去找，」李添財表示，他懂得尊重專家，如長年聘請三位日籍顧問為智囊；為了跨入飲料業這行，他花了相當多的時間、精力、金錢，考察「領先台灣十年的先趨巿場─日本，而且相當長一段時間（約十年），一位日籍顧問都在他身旁隨時備詢；而李添財也坦承他只做「有把握的生意」。他對事情的判斷能力相當快，曾多次向金車募款的美化環境基金會執行長丁天魁就發現，向李添財做簡報時，他很能抓重點，而且決策乾淨俐落，「如果你不能說服他，大概只有被他說服！」丁天魁讚賞地說。
　金車創造了飲料業大量使用「一次即丟」容器的風氣，製造了大量垃圾，特別是可以回收的金屬罐、保特瓶為大宗；雖然使用易開罐，證明金車十一年前的「遠見」，但因此帶動飲料業界大量生產易開罐飲料的風氣，卻也造成後患無窮。「金車要負起責任，」環保署廢棄物管制處技士阮雲生認為，這也是身為汽水公會理事長的李添財，聯合同業成立「惜福基金會」的主因：專門回收保特瓶，算是亡羊補牢，時猶未晚。

跨入食品業

　金車目前最大的挑戰是，飲料產品的創意有限，先進國家的趨勢，已被國內同業陸續模仿殆盡。金車過去保有的創新優勢，在飲料業同質性過高的隱憂，以及日趨激烈的競爭下，已難得再見昔日「伯朗咖啡」獨佔鰲頭的盛況。為此，李添財決定拓展業務範圍，即將在桃園平鎮設廠，生產速食麵，搶攻另一個巿場。
　李添財認為：食品業的巿場空間無限。舉凡速食麵、調理食品等產品，隨著台灣社會日趨複雜，外食人囗增加，未來巿場一定會逐漸擴大。他希望能把金車飲料創新的作風，擴展到調理食品業，打下另一個巿場。速食麵將是他的第一個嘗試。
　當創造趨勢成為食品業界的共識時，金車原有的利基巿場或許已面臨嚴格的挑戰，不過對李添財而言，三十六年的企業經營經驗，已磨鍊出他創造趨勢的眼光和管理的效率；但對一個已滿十四歲的中小企業而言，建立健全的制度，以逐漸取代負責人強勢領導，才是永續經營的保證。距離金車的第二個十年，還有六年的時間，如何儘速建立各項制度，或許是金車的當務之急。