飛利浦以方針管理摘冠

由中國員工組成的荷蘭公司，成功挑戰了日本代表品質榮譽的戴明獎。
　台灣飛利浦電子公司是如何在短短五年內做到的？
　利用緊密的組織運作力量，飛利浦排開矩陣式作戰隊形－－部門內由上往下直線貫串，配合部門間橫向整合，使「全公司品質提升活動（CWQI）Company-Wide Quality Improvement得以成為上上下下八千人的共識和行動準則。

改善方針垂直展開

　最足以突顯飛利浦企業體垂直運作過程的便是每年一度的「方針展開」（policy deployment），這也是構成全公司各細項改善計劃的主要源頭。而所有關於品質的要求，最重要的是全公司上下溝通暢行無阻。年終第四季，總裁羅益強的下年度方針確定之後，各工廠、業務及輔助部門的總經理便以總裁方針為經，荷蘭總公司政策、外在產業環境及上年度殘留問題等為緯，明示各大部門年度總經理方針。
　從這一階段開始，飛利浦的方針展開便如骨牌效應般，迅速向下推往二、三級主管，到了工程師層級，一個個改善行動方案，便實體呈現。以高雄的飛利浦建元電子積體電路廠為例，方針展開從總裁開始往下推到五層之多，去年二六九項改善計劃improvement plan，工程師級便佔了七○％。
　溝通的第一步，就是把所有資訊都用最顯著的方式公開陳現。環顧各辦公室牆面，除了製作精美的各式大報表外，一定可以一眼瞧見中英文對照，標題燙金，附有簽名的總裁及總經理方針裱框高掛。然而這一條條看似簡單描述性的方針，卻是根據複雜數據及事實歸納出來的。
　總裁羅益強特別強調，為了避免黑箱作業，造成權威管理，所有東西都必須先透明化。要用數據把事實攤開討論，而不是依感覺行事，「談每一件事，如果沒有數據我就不談。」成大物理系畢業，五十二歲的羅益強，展露他堅持原則的決心。

資訊流通

　除此之外，飛利浦每一部門都會將該部門的權責、組織、品質提升計劃、進度、成果，以表列或圖線方式，張貼公布。甚至連生產線上的作業員，每個人都要填寫名之為my job的表格，將自己的工作職掌，如何改善，以滿足顧客（工作線上的下游人員）需求等，都詳細列出，掛在個人工作區域上方。領班得以依據其內容考核成果，上下游工作的承接也一目瞭然。
　推動品質活動的所有紙上作業，包括表格、分工、QC story等，都由各大部門的全公司品質改善推進室 (CWQI office) 加以彙整，有系統歸檔，以備任何的查詢。高雄積體電路處負責推動(CWQI)的組織及效率部經理呂學正辦公室靠牆的鐵櫃中，整齊排放了七十五本檔案夾，只要提出一個問題，他立刻起身抽取；一分鐘內，所有的資料、數據、圖表，都能完整地攤在眼前。這些經過重新整理的檔案，亦是他兩年前的改善計劃之一。
　所有的書面資料，不但部門內人員可隨時查詢，各廠之間也常常互相流通參考。中壢廠負責推動CWQI的經理鄭聲明，抽出一份高雄廠品質提升活動的組織表，以比對兩廠分工的差異。會議中，這些表格便成為追蹤進度及部門間配合度的依據。
　為了養成每一員工討論事情有憑有據的習慣，鄭聲明表示他最常做的動作就是向人要資料、要數據。他雙手往前一伸，掌心向上，誇張地說︰「我只要一句『show me（給我看）』，他們就全倒了。」他伸手的對象，連主管級都不能倖免。
　直向的組織運作，是飛利浦培養全公司品質意識及訓練品管手法的基本架構。

上行下效做示範

　飛利浦永遠有一批帶隊的羊群，而後面的趕羊人是總裁羅益強。一九八五年，飛利浦開始導入CWQI，便聘請日本顧問，對第一批帶頭的羊–各部門高階主管–施予訓練。再由他們將追求品質的觀念，灌輸給部門次級主管，做為第二批帶隊羊群。於是推動品質活動的共識，便像細胞分裂一般，一層層往下延伸，終至工廠第一線作業員。
　飛利浦刻意培養出來，目前統籌CWQI的管理處處長童維堅解釋了這套訓練模式的背後考量。他指出，聽課沒有任何負擔，但是要講課的人，就得花時間準備教材、設想聽講人可能提出的問題，無形中會迫使自己更深入思考，加強本身的品質意識。飛利浦員工每年約接受一百小時的正式訓練，但師資九○％是公司的內部員工。
　觀念的灌輸，不能只停留於抽象說明，必須由主管率先運用品管技巧於工作中，以產生上行下效的示範效果。「剛開始強制性成份還是需要，」從一九八二年擔任飛利浦建元電子積體電路處總經理時，就引進全面品管(TQC)的羅益強根據經驗說道。
　所謂強制性，便是主管本身就不斷以品管技巧中的八大步驟（主題選定→選題理由→現狀分析→要因分析→對策→對策實施→效果確認→標準化及殘留問題檢討），以及PDCA戴明循環（plan計劃、do執行、check查核、action處理）等思考邏輯，在工作中挑戰員工、提出問題。
　中壢視訊事業中心總經理張玥，回憶了自己如何「開竅」並訓練員工的過程。當時他在業務單位，有一年業績比原訂目標超出，因此當日本顧問詢問他下一年度目標時，他便不假思索地以當年成長幅度為標準回答再加一○％。立即，日本顧問一句「為什麼」把他問傻了，他從未想過「因為實際做的比預算好，還要被challange（挑戰），」張玥想到當時遭受的衝擊時笑笑說。

一路追問為什麼

　但是當他了解到實績比預算好的差額，可能更是問題所在時（也許是環境因素造成，而非自己公司真正的經營能力進步），他開始也試著問屬下︰「請你告訴我怎麼報價？」在對方的錯愕中，他一路追問「為什麼」，所以最後大家才會體認到連報價都應有一套完整的制度流程。
　就是因為上級主管不斷用固定模式，刺激員工用同一套思考邏輯及做事方法，所以連要求自由度較高，被認為較難接受CWQI手法的工程師及產品設計人員，最後也不得不嚐試開始運用大家都已在使用的品管工具。　
　原任積體電路處CWQI秘書(CWQI coordinator)，現負責產品策略企劃的經理林捷昇，舉自己部門為例，說明當下游工作者無法充分了解自己對產品的要求時，便意識到發生了溝通問題。雖然仍不太習慣，但也只好被迫學著用跟大家相同的語言、標準化作業程序來修正自己平常自由發想的工作方式。而當成果展現，「一但嚐到甜頭，就會成為習慣，」積體電路處總經理黃貴洲不疾不徐地說明凡事起頭難的情況。積體電路廠推行全面品管最初兩年內，每一百萬個產品的不良率，便從兩、三千個陡降至五百個，使每一位員工都立即感受到成效。
　對工程師級可以用分析、數據傳達品質概念，然而對於生產線員工而言，則必須用日常生活的實例或是圖片等，做直接溝通。「要用定性和比對的方式，而不要定量化，」仍在成大工管研究所選讀的積體電路處裝配廠生產部經理陸培雄解釋。
　於是，在高雄積體電路處工廠內，通道牆壁經常琳瑯滿目，許多要解決的問題點，便以改善前、改善後的照片比照，一眼就能識別其差異，而照片下方則以魚骨圖說明問題的成因。

跨部門橫向管理

　經過組織上層層的傳達，這套標準思考模式已根深柢固印烙在飛利浦員工腦海中。已在飛利浦工作七年，由生產線領班升任進料檢驗員的張秀枝，一面把玩印著魚骨圖、柏拉圖、關聯圖等品管工具的彩色紙杯，一面笑說他甚至用這些方法來分析兒子為什麼成績退步或家用開支為什麼過高。甚至飛利浦上課的講義，也被唸專科工業工程的兒子，拿來當做考試複習材料。
　單是組織的垂直運作，易使各部門流於本位主義，尤其對飛利浦這麼龐大–包含高雄（兩座）、竹北、中壢四個工廠，外加台北總公司–的企業體而言，因此CWQI的推動中，飛利浦極為強調跨部門的機能別管理。
　飛利浦從組織分工上，便已考慮橫向連繫。
　在品質活動發韌的高雄積體電路處，除了依業務性質劃分的十二個不同部門外（如財務、物料、品管、廠務等），每年還設有專為推動品質活動設立的工作小組，成員由相關部門選出人員做為列席代表。為了鼓勵更多人參與，每一個人最多只能參加兩個小組。一九九二年，積體電路處共設有祕書處、顧客品質服務、成本、後勤、全面生產力維持、教育訓練、環境、品質管理小組(QMT)、奪標活動九個橫向小組，負責系統診斷工作，而實際的改善方針，則由各部門計劃執行。
　此外，各工廠及總公司都設有全公司品管活動的靈魂人物－－CWQI祕書（有時由組織及效率部經理擔任）。他們必須時常在各部門走動，本身即是橫向溝通的橋樑。擔任此一職位的人通常人際關係要好，有一定工作年資，曾調過數個部門，對整體作業熟悉。例如高雄廠的呂學正和中壢廠的鄭聲明，本身都曾在生產部帶過基層員工。
不只組織上考慮橫向整合，實際業務運作亦採取跨部門連繫。在「品質是符合顧客需求」的前題下，業務部門人員每個月都會同工廠負責人拜訪重點客戶，去客戶工廠一步一步看產品上生產線的使用情形、聽對方抱怨。「如果（工廠人員）不親自去現場看，他往往不能體會為什麼發生毛病，」電子組件部業務總經理張碩元表示。有時若發生和日常例行工作衝突的情況，還必須由雙方最高主管出面協調。
　整個企業推動品管活動的成效，有時必須靠刻意塑造氣氛，以激發部門間的良性競爭，鼓勵全員的參與感。品管圈、意見箱等活動的展開（見附文），雖然對實質的品質提升只有一○％的貢獻，卻能透過成績的公布及獎金的發放，促使成績稍差的組圈，急起直追，拉高平均提案水準。利用著色、海報比賽等軟性手法，更能加深生產線員工對品質要義的認知，減少推動過程中的阻力。高雄廠每個人的識別證上，以紅、黑、金色不同的星號，代表通過考試的訓練科目，一看就可立即得知部門整體水準。

開了眼就閉不起來

　飛利浦從上到下八千人投入追求品質的熱忱和氣氛，也進一步延伸至材料供應商。走過亮得反光的磨石地板，抬頭一望，金利精密工業牆上懸掛的品質改善活動進程、海報格式，和飛利浦各部門張貼的如出一轍。金利精密工業是和飛利浦同時接受戴明獎審查的協力廠商。
　另一家沖壓零件廠商－－逢昇工業的董事長林國華，自稱黑手起家，他體認到要走上追求品質之路，就必須「跟國際知名的飛利浦走，它的確給的壓力大、要求多，」林國華圓圓的臉上，仍掩不住通過戴明獎審查後，訂單增加三○％的興奮。因此逢昇接受飛利浦品管課程、顏色管理的輔導；也聽從飛利浦建議，花兩億元蓋了新廠房。現在逢昇的產品水準，經飛利浦評選，已取得免驗入庫的資格，享有提早付款的優惠。
　得了戴明獎之後，飛利浦員工仍未鬆懈地規劃著今年度的改善案，「要改善的東西太多了，一但開了眼就關不起來了，」積體電路處呂學正忙完戴明獎審查後還是沒有喘氣的機會。
　深信「品質是企業無止境的生路」的羅益強，更為飛利浦下一個五年訂出目標︰進軍日本國家品質獎，或再回頭挑戰一次戴明獎。「這才表示戴明獎夠挑戰性，因為戴明獎委員會也應該進步，」頭髮花白，已是二十三年飛利浦人的羅益強，露出滿具信心的微笑。