團隊取代階級 — 九O年代組織

從一九一○年代產生而來的管理原則根基於「命令和控制」。這樣的管理成本太昂貴、應變太慢、對顧客回應太少、並且創造力有限，並不足以應付一九九○年代的挑戰。
　大部份公司現今的管理型態仍大同小異，而這種組織的來源就是一九一○年代的「科學式管理」，或「命令控制」的管理模式。
　許多今天被視為理所當然的觀念，都是由這種組織概念衍生而來的︰例如將人員分為作業員、幕僚群和中階主管，這個概念創造了適合在穩定環境生存的企業·在穩定環境，問題可透過每日或每星期的報告慢慢認定，再由幕僚群分析後，呈報上級做決策，並交付中階主管而由基層員工來執行。亦即決策和執行是分開的。
　舊組織存在的企業環境是︰固定的消費大眾和大批技術半熟練的勞工。然而，企業今日面對的環境已與當時截然不同了。第一，巿場已逐漸分眾化；第二，勞工的教育水準也已普遍提高，但供應量不足並且要求在工作上有更多的參與和變化。過去以男性為主的廣大藍領勞工已不復存在；第三，電子科技使資訊的掌握、傳達進步不少，讓主管在授權時，不致完全失控。

管理的新紀元

　個別來看，所有這些變化都很驚人。合起來，他們形成了一個管理上和策略上的新紀元。以往的競爭策略以平衡成本和產量為主，現在則逐漸轉向以增加顧客的價值感為重點。新的競爭力則來自提供給顧客的技術、速度、獨特性和服務。
　以往的「控制和命令」型組織如今則正遭壓抑，因為許多行業已經發現這類組織的缺點——用來傳達和執行上層決策的中階管理、幕僚群做事太少、成本太貴。標準化的作業流程連同僵化的員工角色、責任，使組織不能快速因應顧客的新需求，而工作範圍狹窄，也限制了今日受過較好教育員工的潛力。
　「美國生產力和品質中心」（American Productivity & Quality Center）針對美國財星雜誌一千大企業進行問卷調查，發現在所有回函的公司中，幾乎一半已經擬好組織全面或局部改變「命令和控制」型管理的計劃。
　「一九九○年代的組織」方法是從過去十年來在工廠實驗，並表現傑出的方法中整理出來的。美國通用電器在索爾斯伯利（Salisbury）的工廠就是十分成功的例子。他的成功甚至讓通用總裁傑克•威爾奇把他手下的高階主管都送到那，去見識一下所謂「未來」的組織型態。
　索爾斯伯利廠生產一種巿場較成熟、技術層次也低的產品——斷電器面板。以往這也是典型的「命令和控制」型組織——基層員工被限制做一些範圍很狹隘的工作，有五個管理階層，設計和生產也被分開。由於一直賠錢，一九八六年通用電器被迫重組這個工廠。
　今天的新廠和舊廠幾乎沒有一點相似的地方，目前只剩三個管理階層︰經理、督導和副理。員工們組織成各個自我管理小組，執行傳統幕僚的工作，例如規劃、招募人員和掌管資金調撥。各小組並推舉輔導員，協助各小組解決問題、分享知識和規劃改進方案。另外，每星期舉行一次跨小組會議，溝通重大政策︰例如長程生產計劃、組織發展和工廠安全等·電腦化的設備也提供了改組的彈性。工廠的生產狀況，每分鐘都會顯示在廠房高掛的電子計分板上，讓各小組的人都清楚看到。
　索爾伯利斯廠實行新制度的成果是︰成本降低百分之三十，顧客抱怨減少了十倍，庫存運送循環從三週減少到三天。
　採用新組織模式的公司，數目正在增加中。美國自從一九八○年代初期，至今已經有超過四○○個新組織。而在歐洲新組織模式也出現了。

團隊取代階級

　從通用電器和其他公司的例子，我們可以歸納出一些九○年代組織的共同特色︰
　一、以顧客而不是以主管為主。理論上，一九九○年代組織的任何一個人，都應該將工作重點擺在提供良好價值給內部或外部的顧客。而在「命令和控制」組織，只有少數主管們有這種認識。
　二、追求連續不斷的進步而不是階段性的目標達成。新組織從上到下都強調不斷進步。重點擺在品質、速度、彈性，而學習是時時刻刻都該重視的。最好一切的努力都朝向幾個重要目標︰為顧客製造價值，給股東帶來財富，讓員工分享收穫。
　三、團隊取代階級︰在組織任何階層都應該有多種不同目的和責任的團隊。成員以小組方式組織起來，交互訓練並且提供商業資訊，使得員工可以扮演多種角色，並且對於迅息萬變的各種變化，快速調整步伐。透過功能運作，多功能小組的組合或再組合變得正常而非特例。小組導向的成果是，由於成員們都擁有技術、成就動機、解決問題的空間和資訊來源，決策容易讓更多人參與。組織也變得較扁平、較彈性。
　四、扁平、彈性的組織取代垂直的、靜態的組織。組織減少階層和阻礙，是為了更有效、快速回應顧客的需要。
　五、自我管理（授權）取代依賴（集權）。組織任何一個人都應該尋找機會改進表現，並且主動採取行動，而不要依賴上面給予命令或行動方法。然而，自我管理並不是漫無目的延伸個人自由，而是在較寬廣的觀念下——例如業務目標、共同價值觀，讓小組或個人可以更自由改善表現。
　六、用遠景和價值觀領導，而不是用控制領導。組織領導人必須打破下列想法——所有重要的方向都必須由上面交付下來，而與上面指定規範離題的，也將受到處罰。要讓員工有創意，必須灌輸員工清楚、共有的目的感，以及與團隊運作、解決問題，承擔風險密切相關的價值觀。
　以前面對改變的經驗，已使不少經理人懷疑這次他們是否也有能力走過這一波變革。然而觀察一些領導公司的做法卻顯示透過不斷的「由下往上」（Bottom up）小組重整，以及經常的「由上而下」（Top down）組織文化宣導，成功是有希望的。
　「從下而上」重組的成功關鍵在過程。不斷進步、自我管理、表現良好的小組並不是上面交代下來的。他們只有在一種過程才能產生好效果︰當越來越多人參與了重組的過程，從中建立新的技能並確實看到了成果，才能產生預期的行為改變。

由上而下

　至於「由上而下」形塑企業文化的方式，包括︰一、提出新的公司目標，例如通用電器總裁傑克•威爾奇喊出的口號︰「速度、簡單、自信」。
　二、提出主要的改善流程目標·例如摩托羅拉電子（Motorola）提出「每一百萬個產品只能容忍三•五個缺點」。
　三、簡化結構和系統。例如通用電器取消了一些部門，英國石油公司裁撤了不少委員會，好讓個人享有更多的自主權。
　四、組織新的討論會。例如通用電器有「練習過程」（Workout process），英國石油公司有「一九九○計劃」（Project 1990）。
　五、提供密集的訓練。例如通用電器有「最佳生產力研討會」（productivity best practices workshop），並由公司提供金錢資助進行改變的各事業單位。而摩托羅拉則成立「摩托羅拉大學」，重點在訓練員工如何解決問題、參加團體運作以及如何不斷追求進步。
　理論上，新組織型態的適用範圍很廣，也有很多好處。但卻沒有人完全了解新組織的未來潛力或局限。

拋棄錯誤看法

　資深經理人的角色是決定是否必須調整組織以及如何發展新組織的特色。一些在引導新組織方面已經表現傑出的經理人指出，在改變過程中，第一個挑戰往往是一些常見的錯誤觀念。例如有些經理人認為如果放鬆限制，就會失去控制。也有人認為不可能讓以小組為主的組織負起責任來。
　事實上這些憂慮都是多餘的。因為經理人透過授權，失去的並不是控制本身，而是控制的「錯覺」。因為凡事都必須向上層報告，並不能保證員工行為就能符合巿場、顧客的變化。反而，巿場機會往往就在「往上報告」和「往下指示」的過程中失去了。
　一旦拋棄了一些錯誤看法，有經驗的經理人提出了九種可以加速組織調整為符合一九九○年代需求的方法。
　一、經理人必須思考兩個問題。首先是公司那個單位可能從組織調整中獲益最多？再來是組織那個部門改變的意願最強？符合這兩個條件的，經理人就先從這些部門進行新組織的嘗試。
　二、拜訪其他也正在嘗試改變的公司，除了從別人學習經驗外，還能得到很大的信心鼓舞。
　三、更新公司的遠景、目標。至今仍有許多公司的遠景是由十年前規劃下來的，以財務成長為主，卻毫無達成目標的方式。將遠景擺在以下的標準衡量，如果不符標準，遠景即有必要修正。
　衡量遠景的步驟是︰遠景是否明確→達成遠景是否有清楚的「制勝組合」（技術、策略、價值），以產生競爭優勢→是否有具體行動可以使「制勝組合」實現→檢視管理單上的項目，看遠景是否明確的顯示在關鍵決策時。
　四、組成有示範效果的領導群。各階層都需要領導，而且最具說服力的示範還是來自老闆。如果高階主管自視甚高，不願溝通，那部屬的進步都會很緩慢。所以最好公司總裁也以身作則，組成一個小組，那功效就更大了。

多領導、少管理

　五、多領導，少管理。主管要多花時間釐清目標、觀念，而少參與執行時的決策和控制。
　六、取消階層。直接將最好的人擺在執行上最重要的位子。好處是可以讓工作的執行過程加速進步，並且讓被任用的人進步，很快嶄露頭角。
　七、打散組織。這是跟隨取消階層而來。最好是將組織分成越小、越能整合的小團隊。因為不少組織都因為規模太大、太複雜，導致成本太高而降低利潤。
　八、實驗。挑選二到三個改變小組當領航者。提供資金、自由和必要的協助。雖然各小組改變的速度、方式會有所不同，但從他們不同的成功、失敗經驗，組織就可以學到許多寶貴的經驗。
　九、組織新的討論會。必須讓資深經理人和實驗新組織的人，一起坦誠的溝通、討論。
　最後，必須補充說明的是，上述所談的新組織仍在初期發展階段，沒有人能預言它將來會發展成什麼樣子·然而讓新組織運作起來，勢將是一九九○年代組織發展的主要挑戰之一。（取材自麥肯錫行銷顧問公司一九九一年元月季刊）