以品管挑戰日本 — 飛利浦

日本是世界品管的神廟，也是今天許多品管技法的始祖。
　日本的戴明獎（Deming Prize）更是品質的聖牛，不僅在日本受企業界頂禮膜拜，更在國際巿場上響著「良品」的名號。
　五年前，一群台灣人宣稱要到日本爭取戴明獎，日本品管大師赤尾洋二蹙眉當面澆下冷水︰「不大可能。」
　今年七月，這支當初賭著重誓的八千人大隊伍，祭出五年煎熬練出的武功，揮軍日本爭奪戴明獎。
　這支暗練五年祕功的隊伍竟是台灣飛利浦公司。

荷蘭公司爭日本獎

　憑什麼這群打著荷蘭旗幟的中國人，認為自己可以奪得去年才對外國企業開放的戴明獎？為追求品質進行組織變革也帶來種種痛苦、懷疑、不情願，飛利浦究竟如何掉轉八千人大組織的身段？
　負責推動飛利浦全面品管改善活動（CWQI-Company-Wide-Quality Improvement）的管理處長童維堅圓胖的臉上泛開隨時都在的笑意說︰靠的是「徹底」、「團隊合作」。但是，從當初總公司反對去「爭個日本人的獎」，到七月就揭曉的戴明獎，飛利浦走出品管的漫漫長路，還需靠領導人的「堅持」。
　要得戴明獎，童維堅指出︰「最重要的是看是否有持續的進步，」而檢驗是否進步的項目，除了工作的「結果」外，更重要的還是「過程」。「了解過程才知道如何維持品質的結果，否則只是運氣好而已。」
　要改進過程則必須對每項工作的基本動作「徹底」要求，方法之一是要交代過程。例如，飛利浦就將日本顧問來華四天的接待工作，先粗分為三十三個步驟，再針對每個步驟細列出至少五至十個注意事項，然後要求工作時依序進行。童維堅回憶，要求交代過程是全員品管改進計劃中最大阻力的來源。
　飛利浦中壢電腦終端機廠——視訊事業中心總經理張玥承認，在以往都靠「直覺、常識、經驗」做判斷的工作上，要求大家改變工作習慣——交代工作過程，是特別痛苦的事。「原先例常性的工作都忙死了，誰有這種耐心跟你去攪和，」粗黑的雙眉上揚，語調急促的張玥形容當時工作人員的心態。
　在主管嚴格的要求下，視訊事業中心改進工作流程，第二年業績馬上躍增二•八九倍。
管理處的童維堅分析成功的原因指出，推動全面品管改進計劃之初，常有日本顧問來台輔導。每次日本顧問交代的作法，「沒什麼了不起的新學問，」童維堅當時認為︰「他（日本顧問）要講的東西，我們都已經知道了。」但日本顧問還是照樣要求︰「規定這樣做，就這樣做，然後把它做徹底，」就是成功的關鍵。

我們都已經知道了

　例如：即使是公司廁所的打掃、清點，都有制度要求清潔人員簽名，並每天檢查工作是否已經達到要求。
　副總裁許祿寶甚至認為，這種要求「徹底」的執行力，是台灣飛利浦能夠不斷發展出新產品的原因。
　一九八五年，中壢廠的黑白電視在韓國強力競爭下產量大降，公司賠錢，當時帶廠的許祿寶決定先人一步，跳過彩色電視機，直接躍入生產彩色顯示器。他認為選擇正確的產品並不難，巿場上人人皆知那樣產品最看好，成功關鍵則在於搶先競爭者推出產品，否則就是徒有策略，空喊口號。
　而這種知行合一的「執行力」，靠的就是「要求得非常徹底」，在飛利浦十九年的許祿寶用中國儒者的觀察和西方科學的經驗總結。
　全面品管改進計劃成功的第二關鍵，則在「團隊合作」。童維堅指出，要求個別部門徹底改進基本動作後，接著就要把各部門的動作整合起來，而整合的「祕訣」則在團隊合作。全面品管（ＴＱＣ）的原則，也就在強調團隊的運作。
　團隊合作需靠強有力的人或制度來帶動溝通，但是建立制度則需靠前期徹底交代每步基本動作的過程，把所有管制點搜集來的資料（例如日報表、週報表、每項工作所費時間等）整合成有效的制度。
　中壢廠經理黃政仁回憶當初公司強力要求各級主管搜集每個管制點的統計資料時，「的確是個負擔，」似乎浸淫在當時混亂匆忙的記憶，黃政仁承認說服是另個沈重的工作，「但要讓大家知道，這樣做未來會讓工作輕鬆愉快。」

只剩六十天

　童維堅也認為，培養團隊合作的能力，最需要的是時間和溝通，方式就靠訓練，無論是文字或開會的形式，讓公司處處傳遞這個訊息。在中壢廠開發最先進液晶顯示器的機械組進門處，還儀式似的站著「戴明獎挑戰日曆」，寫著︰「今天是五月三十日，我們只剩下六十天」的大字，來提高團隊對公司目標的共同感。
　此外，飛利浦從八五年開始，就每年花一千五百萬台幣左右的經費訓練人員，八千名員工中，平均每人每年受訓時數，佔總工作時數的七•六％。「一年花一千五百萬，可以去開家很好的公司了，」童維堅笑著說。
　光花錢訓練並不見得能得到想要的結果，而且要同時扭動八千個人的心智，朝同一方向邁進幾乎是不可能的事。飛利浦總裁羅益強承認這樣的問題。
　但是羅益強的牧羊人理論，卻解釋了飛利浦五年內全面提升品質的成功︰當牧羊人不可能把八千頭的羊群都朝一個方向趕去時，牧羊人就先選一、兩頭羊朝一個方向帶，其他的羊也自然跟著走。
　飛利浦當初也選了一些特別具能力與意願的經理人，先往公司預定的方向走，公司給相當大的鼓勵，自然造成組織壓力，「每個人都不要落後，」閃著豹頭寶石袖扣，羅益強揮手強調帶領組織變革的成功關鍵因素。
　當然在帶羊的技法上，羅益強還有其他的招數。剛開始推動品管時，身為副總裁的他每次下廠都隨身帶著相機，看到不對勁的地方就拍成幻燈片，在主管會議時提出證據來討論，以避免情緒上的爭辯。在證據確鑿的狀況下，主管們也只得想辦法去改善。「把組織不正常的狀況，都透明化，」羅益強說。
　在改革的步驟上，羅益強也別有用心。推動全面品質改善活動第一年，他只不斷指出問題，並不批評改進方式；第二年則訓練員工「怎樣去分析，怎麼想對策」的思考方式；第三年才真正傳進品管的專業技法。「到這個時候，他們（員工）才會真正相信品管技法的功效，因為他們覺得自己有問題，也有需要，」羅益強分析帶動組織心理的要訣。

改革的步驟

　事實上，五年的品管制度建立，組織整合的練功歷程，並不如表面這樣順利，計劃一開始就曾遭到荷蘭總公司強大的阻力。
　八四年荷蘭飛利浦決定要全球性地提升品質，因為羅益強早在八二年就在飛利浦高雄建元電子推動品質改進計劃，總公司決定調他到台北擔任技術副總裁。踏進台北總公司後，馬上面對的問題是︰「這麼大的公司怎麼推動？」羅益強攤手自問。
　八四年底，突然有了轉機。日本科技聯盟（ＪＵＳＥ）在東京舉辦到戴明獎得主工廠參觀的十天研討會，羅益強看完本田、日產、全錄、日本惠普的工廠，並聽過品管之父石川「即時操作管理」（just in time）發明者宇野等推展全面品管高手演講後，非常感動。當下邀了方針展開（policy deployment）、發明者赤尾洋二課後「單獨談」，體認到「日本企業的成功是因為團隊合作」，除了縱向的上下溝通合作外，更重要的是橫向溝通合作。
　交談後，當下就決定用五年來爭取日本的戴明獎，並請赤尾給更多參選的資料·記起當時赤尾大師聽到計劃時搖頭的表情，羅益強說︰「他（赤尾）認為我們很aggressive（激進），因為五年不大可能，日本人也要十年。」

建立有機的組織

　消息傳回荷蘭總公司，竟然要去爭取一個「日本人的獎」，董事會馬上打電話來說「不允許參選」。跟當時台灣飛利浦總裁貝賀斐聯袂飛進荷蘭總部辦公室的羅益強，剛踏進總部副董事長辦公室，就聽到對方說︰「你聽到我說的話了，不准參選。若要參選，一切後果你負責。」
　羅益強負起了一切後果，每年兩次請日本科技聯盟顧問到廠總診斷，並不斷請日本專家到飛利浦演講指導。但是背水一戰的決心與堅持也是相當複雜的情緒經驗，羅益強不僅要面對總公司的質疑，還需承擔八千員工不斷的懷疑與自己內心的掙扎。
　想起從前，羅益強靠回椅背上說︰頭兩年全公司對日本顧問的協助「一點也不欣賞」，因為日本顧問從來不叫工作人員要做什麼，只是不斷挑毛病。
　事後，羅益強才慢慢體會出日本顧問的用意，就是要求每個工作人員不斷向自己的思路挑戰，最後自己想出來如何解決問題，而不是顧問一個命令一個動作，將來碰到變化時也才會應變。
　「剛開始，我自己也有挫折感，一直在心面想，他們（日本顧問）到底想幹什麼·最後終於想出來這是個非常聰明的做法，主要是建立起一個有機的組織，」羅益強帶著滿意說。

中國師傅的傳承

　在台灣電子業中排名第三的大公司，要保持「有機的組織」（organic organization）已經相當困難，但飛利浦去年營收成長率還在三大（大同、松下）中奪下頭籌，達一五•五％（大同為負一○•七％，松下為一三％）。
　五年前發下的宏願——奪得戴明獎雖不知在今年七月是否能達成，但台灣飛利浦的表現至少已經讓羅益強不必再擔憂當年總公司的質疑，甚至總公司早在三年前就請羅益強到董事會去演講品質改進，去年荷蘭舉辦的品質會議也寄來邀請函，連哈佛企管學院的教授鮑勃•哈斯（Bob Hasse）也來研究台灣飛利浦的品管作法，在「哈佛企管評論」上刊出。
　副總裁許祿寶承認，以往台灣飛利浦的成長，靠的是跟荷蘭總部「徒弟跟師傅的學習」，這次為爭取戴明獎的全面品質改善活動則是跟日本人學習。如今自己雖比較了解如何掌握一些方法，比較懂得怎樣來要求，但剩下來的問題是「能否傳給下一代」。
　若是飛利浦的「有機組織」真如期望的能不斷再生，這或者也就不再是個問題。