日立製作所社長三田勝茂：體恤使企業長青

企業的存在不只為牟利；在只要能賺錢就好的心情下製造出來的產品，反而不能賣錢。
營業額和利潤固然是企業經營努力的結果，但這就像學校的考試成績那樣，用功了，通常就可以拿高分；然而，分數，不是教育的目的。
日立的創辦人小平浪平說：「日立不是為自己能賺大錢而設立。」
我記得小平社長最喜歡談他創辦公司的構想，是得自這樣的一個刺激：當他大學畢業那年，到電力公司工作，眼見發電廠工地上的機械全是外國製，而指揮日本人做事的，也赫然是外國人時，不禁憂心忡忡，他想：「再這樣下去，日本還有將來嗎？」

自創國產技術

日本人必須用自己的智慧和雙手，開拓自己的未來。日立是在「開發及振興國產技術」的體認下創設。
去年是日立製作所創業七十五週年紀念。我們固然希望在今後幾年內，電子產品的營業額能從目前的三四％提升到五○％，以及營業額和利潤也有所成長，但數字，不是最終目標；在未來的第二個七十五年，該怎麼做，才能讓員工們心領神會企業存在的意義，並建立共識，才是重點。
日立的產品慢慢從重電機械轉移到電子，因此，無論是人才或資金，都必須重作分配。這時，會出現兩個問題，一是成本控制，一是怎樣把在已停止成長的部門工作的人，調度到正在成長部門去；肯為員工著想，就能使公司的組織，像枯木逢春般的重獲生命力。

枯木猶能逢春

面對已不再成長的商品製造部門，要怎麼處理，才能做到減縮規模、降低花費，又不使員工因所屬部門萎縮，以致士氣低落？我們設想了一種「變動工作」而「不變動人」的辦法。
有些商品會隨時代遞換而日趨沒落，伴隨商品的沒落，沒事可做的員工將增加。所以，不妨讓製造不再成長的商品工廠，也做些有發展潛能的產品。也就是同一工廠，同時做成長與不再成長的產品，而後，逐步提升高成長商品的比例，這時，原有的勞動者也會自然的、毫不抗拒的放手學習新商品的技術。
公司將因保住熟練勞工而獲利；勞工會因公司的體恤，向心力更強。