本田自我革命 — 創造性的破壞

創立於一九四六年的本田技研工業（Honda），當初從日本濱松巿馬路邊一間小工廠起家，不到半個世紀，今天已成為世界級的汽車製造廠商。三年前，在日本權威經濟刊物「日經商業雜誌」的優良企業排行榜上，本田躍居榜首，將Ｓｏｎｙ、日本ＩＢＭ、花王、保谷、野村證券等知名企業遠遠拋在後頭，無論是人事組織、經營理念和見識，本田的評鑑得分都名列前茅。
　但誰能想到，戴上優良企業冠冕才短短三年的本田，今天對本身已經被公認是最優良的企業體質，卻勇敢地加以否定，甚至大刀闊斧從事自我革命。
　
本田革命

　今年三月，為了因應時代潮流，本田啟動了創業以來最大規模的內部變革，將既有的體制瓦解，然後再加以改建。包括廢除中間階層的組織重整、拋棄創辦人經營哲學的企業文化修正，以及導入年薪制的人事管理更新等等。本田這次大變革，不僅在內部造成山搖地動般的震撼，並且對傳統日本式經營方式而言，也是一種突破性的實驗作法，因此非常受到日本企業界矚目。
　今年三月十五日，在沒有預先向公司員工充分說明的情況下，本田發布組織更動命令，廢除了屬於中間階層的課級組織，各部門的低階層職務，改由該部門最高主管直接領導。
　廢除中間階層，本田期盼企業組織型態能從金字塔形狀變成「文鎮」形狀，使上下階層的溝通傳達更加容易、迅速。而且遇有特別任務或在業務繁忙期間，最高主管還可以調配人力，成立臨時編組，事畢後返歸原位，提高了人事組織的靈活性。
　這項前所未有的組織重整，大大衝擊了本田內部的四萬名員工。
　更進一步，本田不再盲信集體領導制的優越性。
　一九七三年，本田創設「董事大會議體制」，不管有沒有兼任經營職務，全體董事齊聚一堂，自由發言以取得共識，決定各部門的運作方針，並且負連帶責任。
　但標榜「簡純、速度、集中」經營哲學的現任社長川本信彥卻認為，十八年後的今天，本田組織已經日趨「肥大」，「董事大會議體制」的成員增至三十八名，在這樣的情勢下，空談高論的集體領導合議制度，不僅失去會議效率，並且眾說紛紜的見解，根本無法切合各部門的實際需要。連帶責任變成「互不相干的牽制」。「停止不負責任的辯論，」為了決策過程明確迅速，串本社長執意要各部門主管負起該負的責任，建立有效率的「當機立斷體制」，來代替曠日廢時的「幹部大會議體制」。
　
衝擊人心
　
　並且，為了因應未來更加激烈的汽車業界的競爭，本田將原先採行的汽車、機車、綜合製品三部門合一的統合營運組織，分割為各自財務獨立的三個事業本部。規模較小的機車和綜合製品部門的開發、生產、販售，交給具董事身分的各本部部長全權負責。至於最重要的汽車部門，則加以特別處置，決策職務分別由本田三巨頭兼任－－副社長入交昭一郎兼任汽車本部的製品部部長和本田技術研究所（相當於研發部門）社長、另一名副社長宗國旨英兼任汽車本部營業部部長，最令日本企業界驚訝的是，本田社長川本信彥竟親自兼任汽車本部部長。
　本田內部的資深員工不禁聯想到，一九六○年代初期，松下電器為了挽回不斷下滑的業績，營業部門由會長松下幸之助親自出馬領軍，試圖用這方式來振奮員工低迷的士氣。
　「本田真的也被逼到這種地步了嗎？」資深員工腦海浮現這樣的疑問。
　事實上，本田汽車銷售業績自去年五月起便一直欲振乏力。今年初更是嚴重，一月銷售量與前年同月比減少了二六•三％，二月則下降一三％，因此外界判斷本田這次的變革，一定與業績的長久不見起色有關。
　對於來自內外的猜測，剛於去年六月上任的社長川本信彥平靜從容地表示，本田的變革絕非簡單到只是貪圖國內業績的提升。「區區的國內銷售量不值一提，關鍵在於日本已經變了，任何一種行業都能成長擴張的時代已經一去不復返了，在這樣的變局下，本田當然也要變，」他說。
　本田的變，甚至擴及傳承已久的企業文化的修正，這是相當艱難，也是最衝擊人心的變革。
　本田的兩位創辦人─現任最高顧問的本田宗一郎和已故的藤澤武夫，曾留下數量龐大的語錄，號稱「本田主義」，一直是本田員工的行動依據。
　但隨著時代的變遷，以及國內新生代員工和海外員工的不斷擴增，繁雜的「本田主義」實有必須重新加以評價的必要。一來可以避免落後時代潮流，二來可以避免新生代和異國員工的無所適從。
　
翻修「本田主義」

　在新任的本田三巨頭的領導下，經過一句一句的檢視，龐大的「本田主義」被歸納為以兩則信條做支柱的「本田憲章」，這兩則信條是「人性尊重」和「三種喜悅」（創作之喜、販售之喜、買受之喜），其他的「本田主義」一概放棄。例如「為了獲得百分之一的成功，值得花費百分之九十九的失敗」，此一名句向來是「本田主義」不畏挑戰的精神象徵，或許今日仍然可以讓研發部門遵行，但是在顧客導向越來越重要的現代經營環境，生產和營業部門即使只有百分之一的失敗，都會教公司蒙受重大損失，何況幾乎是全盤皆輸的百分之九十九的失敗率。
　「自由豁達，不怕失敗的挑戰精神固然有它的好處，但一味這樣去做，卻會使個人和部門整體喪失『因時、因地、因事制宜』的彈性，」川本社長提出他的看法。
　為了徹底貫徹企業組織和企業文化的變革，本田的人事管理、績效評估制度也要做全新的修訂。新制度稱之為「本田式目標管理」，重視上司與下屬兩人之間能否經過充分的討論，進而取得共同的目標。換句話說，目標確立的重點，不再是團體，而是置於員工個人身上。
　並且，本田也預定在一九九一年度實施「年薪制」，對象是管理階層幹部，人數高達四千名。
　有如日本興盛的職業棒球賽的隊員般，根據前年度的臨場表現，包括打擊率、失誤率、得分點等項目一一審查，再核定今年度的薪餉。被指定實施年薪制的本田管理階層幹部，必須將自己上年度的工作成果，細分為工作量、達成率、培訓下屬績效等等，一一呈給上級評估，並提出下年度的工作目標，以核算今年度的薪資。
　這項立意在於打破傳統的日本「年功型」（依年資敘薪）薪給制度的新嘗試，本田希望能給進步遲緩的中年幹部帶來危機感，並激發年輕員工的工作表現意願。
　雖然，本田導入年薪制，並非開風氣之先，但實施對象之多，在日本企業界尚屬少見的例子。
　
放手去做
　
　能力至上主義，是本田人事管理的另一項傳統。員工如果不能具體呈上自己達成的績效和任務，升等考績便理所當然要殿後。
　但這項充滿「強者為王」色彩的人事管理制度，是不是絕對合理呢？對企業整體是不是一定有益無害？
　本田副社長入交昭一郎毫不避諱地承認，這項制度對促進年輕人的挑戰能力而言，基本上是正確的。但對資深的中年員工來說，一而再、再而三，同樣的績效評定經常重複出現，「像油泥浸入皮膚似的，洗也洗不掉。到底怎樣才能夠給中年員工打打氣，提升他們的工作意願，實在傷透了腦筋，」入交副社長坦白吐露出埋藏在內心裡頭的懊惱。
　如今，這個弊病本田也找到了解決辦法。
　在仍然注重工作表現的原則下，本田把能力至上主義的制度加以彈性調整，對資深的中年員工，賦予他們在職務上，有權利可以自由選擇與自己人生觀相互配合的目標。期待中年員工能因此將寶貴的資歷化為活力，重燃他們的工作熱情。例如，原本就懷抱有當老師志向的中年員工，就可以利用他親自體驗得來的工作經驗和知識，擔任培訓教育新進員工的職務。
　目睹本田一連串的驚天動地大變革，已達八十四歲高齡、身為創辦人的本田宗一郎表示，本田技研原就是由各種不同理念的人組織而成的，如果要每一個員工想法都和他相同，那他大可以不必雇請從業員，自己社長兼工友，然後引進一大批機器人就好了。他用通達的口吻說︰「讓現在的經營者放手去做吧！」
　從當年一家毫不起眼的小工廠，僅僅四十五年間，發展成今天國際級的汽車製造業者，本田在日本國內與豐田、日產鼎足而立，在北美洲則勢力直逼通用、福特、克萊斯勒三大汽車廠商。本田的創業歷程，經過他人不斷地研究、分析，早就變成一種成功的「神話」，很難打破。因此在背負「優良企業形象」的包袱下，本田要帶領全體七萬名員工(國內四萬名、海外三萬名)從事徹底的企業變革，談何容易。
　
與自己唱反調

　ＩＢＭ現任總裁艾克茲曾對美國本田公司社長雨田高一說道︰「拿ＩＢＭ做為主題的書籍，坊間到處都是，ＩＢＭ被這些外部強加貼上的『企業形象』百般折磨，瞻前又顧後，煩得不得了。今後，ＩＢＭ偏偏要與書籍中的記載唱反調，邁向具有創造性的破壞之道。」艾克茲的這段談話，或許可以給本田的變革下一注腳。
　的確，成功常會為企業帶來「捨不得改變」的保守心態。因此對「身軀」龐大的企業而言，最棘手的變革項目，莫過於組織人事的重整和企業文化的修正。本田現今開始做了，而且著手的是「創造性的破壞」，力求企業體質的全面更新，「不出五年，日本所有的企業都要向我們學習，」一名本田幹部自信滿滿地說。（取材自日經商業週刊、日本經濟新聞、朝日新聞）