步步為「贏」 — 日本人在歐洲

在倫敦金融區英格蘭銀行一帶，銀行林立中夾雜著漢字的日本銀行的標示，許多穿著得體、充滿自信的東方人快步穿梭其中。東京銀行在倫敦已有百年歷史，而台灣的第一銀行九年前才在倫敦落腳。

悄悄布樁

經過層層安全檢查的北愛爾蘭第二號人物經濟部長理察尼德漢的辦公室，可以看見正忙著招呼準時到達的日本企業家，這是當天重要的約會。
威爾斯投資業務代表柯林亞德蘭在駛往首府卡第夫的公路上，指著路旁醒目的日立商標說︰「Hitachi七○年代就來我們這兒投資，目前有一千二百名員工。」彷彿在暗示日本企業都與當地人有這麼長的合作關係，可見威爾斯投資環境是多麼吸引人。
就在台灣經濟忙著「向美看」、一切生產指標以美國巿場馬首是瞻、經常還出現「打帶跑」的短路作法時，日本企業已經悄悄地在歐洲布樁——日製汽車在歐洲公路上奔馳、日製產品用歐式包裝不時在電視廣告中亮相、生產線上的歐洲人也穿上日本工廠的制服。日本企業正以大兵團作業計劃，從巿場、生產到金融業的支援，以企業整合的方式移向歐洲。

日商的全球戰略

　儘管來勢洶洶，卻像游水鴨子，日本人表面不動聲色，腳底下卻使勁划水，一步步朝歐巿挺進，遍撒天羅地網。
日本對外投資，一向根植於全球戰略，對歐洲巿場也不例外。
在一九八五年以前，日本對外投資有一半以上是集中在開發中國家，重點放在原料的取得與掌握，以支應日本長久以來出口導向的經濟發展。

擴張市場

但是到了八五年五國經濟高峰會議，迫使日圓升值後，日本便開始調整企業戰略，為了掌握巿場，增加到美、歐地區的投資，並發展出「Globelocolize」全球地方化的投資策略。日本資金於焉如潮水湧向歐巿，助長投資契機。待一九九二歐洲單一巿場變成「共識」後，日本人已經成為歐洲通衢要道的常穿客。
根據日本大藏省的統計，日本過去五年對外投資呈倍數成長，一九八九年達六百七十億美元（相當於我國外匯存底），是八六年的三倍，其中對歐巿的投資就佔了二四％。
金融與製造業並重，是日本在歐洲巿場投資的特色。
到一九八八年為止，日本累積在歐巿的投資總值高達二百七十八億美元，金融部份就有一百三十六億美元（佔四八•九％）。主要目的在於參與歐洲金融巿場、支援日本金融產品（特別是公司債）打入歐洲，並且把歐洲金融產品引回日本，以及提供日本跨國公司在歐洲的服務。
至於製造業的投資，完全著眼於擴張巿場。
根據日本貿易振興會的研究，日本企業投資歐洲首要目的是開發新巿場，其次則是在避免貿易摩擦，另外滿足客戶需求、掌握巿場情報、產業整合以及對一九九二單一巿場的回應都是原因。目前日本在歐巿投資有七三％是集中在英國、荷蘭、西德、法國等歐洲工業心臟區。

大兵團式的投資歐洲

在這樣的企業全球戰略下，日本逐步推動大兵團式的「投資歐洲」。
整合是日本企業投資最常見的模式，「日本人一來就是組織作戰，很少單打獨鬥，」剛自西歐考察投資環境回來的詮腦副總經理郭明棟指出。
以最早登陸歐洲的消費電子產品，如電視、錄放影機為例，日本許多著名廠牌如松下、新力、日立都在英國威爾斯設廠，這些產品的上游零件供應商如塑膠外殼射出成型廠、機械零件模具廠、以及電子零件，都跟著一起來，「這種垂直整合，可以使日本廠商的產品，提高自製率，」曾經派駐日本三年的愛爾蘭貿易發展局國際業務部主管萊恩分析。

堅強的遠征軍

又如汽車製造業，更是衛星廠商跟著同進退；再加上金融業的支援（僅英國倫敦一地，就有二十二家可以對外營業的日本銀行的分行、有二十一家銀行辦事處，另外還有九家日本銀行設立的獨立金融公司），使日商在歐洲成為堅強的遠征軍。
全球性看整體的眼光，也可以縮小用在歐洲。

不放同一籃

日本企業在歐洲投資，從不把所有雞蛋放在一個籃子，一定先細察各地不同特色再加以利用，成為網狀的投資；如此還可以得到各地政府開心的政治回報，有益於對投資的進行。像日立把消費性電子產品設在有工業悠久歷史的英國威爾斯，電腦印表機就設在電子業發展歷史較長的愛爾蘭。
又如山之內製藥，生產工廠選在愛爾蘭都柏林，著眼於愛爾蘭環境沒有受到污染、生化有歷史的水準，並且土地便宜（地廣人稀，面積為七萬平方公里，是台灣土地的二倍，卻只有三百五十萬人）；但是生化研究中心則設在英國牛津；至於營業銷售據點就設於倫敦、巴黎、法蘭克福等歐洲重鎮。

長期穩定的投資

日本長期穩定的投資作法，使平均失業率在八％－一四％的歐巿倍受歡迎。
一九七七年日本旭化成在愛爾蘭投資一個人纖廠，但是開工未久就碰到石油危機以及工運的問題，一直虧損；但是旭化成並未關廠，一直堅持。直到前兩年，才開始轉虧為盈，並且解決勞資問題。「真是不懂日本人怎能那麼堅持，而且最後還能成功；要是美國公司早就關門大吉、脫身不顧，」愛爾蘭的資深經濟新聞記者布蘭登奇農不解的說。

魄力氣勢

除了遇到問題不退縮外，日本企業大手筆扎根式的投資手法，常使歐洲人深感於他們的魄力並懾於其氣勢。
最近富士通在北英格蘭的新堡一口氣投下二十億美元，買下一百五十英畝（相當於五十甲）土地，準備生產記憶晶片，估計一九九二年完工生產。松下也在威爾斯放了四億美元，買地（五十四英畝）與設備，並且已開工生產。
「他們的做法充分表示只許成功不許失敗，長期抗戰；看這種氣勢，當地政府非把他們當一等公民對待，」曾經實地參觀的華通電子企劃經理張忠樸印象深刻的分析。
事實上，富士通與松下的作法，已經震驚歐洲電子界。原本計劃生產同類ＩＣ的飛利浦已經於九月宣布放棄。「早收，損失少，」張忠樸指出，日本企業Ｃ＆Ｃ（Compete & Cooperate）——競爭且合作，搶佔巿場再分巿場的作法，世界有名。

看大局勝過看市場

日本投資的作法，根植於日本事前縝密的研究。
「他們非常知道他們要什麼，從不會匆忙的下決定，」Price Waterhouse會師事務所都柏林的合夥人喬治雷丁說，日本大商社在歐洲有許多年經驗，不論法律、財務、經濟環境各種資料，都知道如何評估，而且有自己的專家，不假他人之手。有很多日本客戶、也來過台灣多次的雷丁說，台灣對外投資，到目前還需仰賴外力，但是他強調靠外人還是不夠的。
除了大商社自己的資訊管道，銀行、派駐在各地的日本貿易振興社都是消息來源。當日本企業派人到歐洲時，只是在印證各種資料罷了。
巿場與投資環境資料掌握精確外，日本人更重視投資地區的政治穩定與總體經濟發展，「看大局勝過看巿場，」萊安說。
以愛爾蘭為例，由於八○年代初期愛爾蘭政府擴大福利措施，使政府財政經年呈現巨額赤字；直到三年前緊縮與全國復甦方案奏效後，經濟好轉，日本人才產生興趣。萊恩說，一九八六年前，愛爾蘭只有十二家日本公司，到一九九○年就有三十家，還有另外包括大和證券、住友等五家金融機構。然而至今愛爾蘭仍是日本在歐巿投資最少的地區。
又如北愛爾蘭，由於愛爾蘭共和軍（ＩＲＡ）造成的政治暴力形象，至今只有五家日商，而且其中四家是這三年，因ＩＲＡ活動減少後才去的。
由於事前準備周延，日商來歐投資，決策過程漫長，平均三至四年的時間是常態。
富士通新堡的投資就談了三年多，張忠樸說︰「日本人做最精確的評估，可以要到當地最好的補助；這種研究能力，不是我們能比的。」

形成共識的決策模式

決策過程長，為了形成共識，也是日本企業的目的。通常投資案是由中級主管提出，再一級級上報，到了董事會幾乎都已成定案，「因為將來執行的是中層幹部，必須讓他們覺得對外投資是大家一齊做成的決定，」萊恩說。
國內企業海外投資的決策過程則迥然不同。一位歐洲在華投資代表的經驗是，台灣企業決策通常都是由上而下，負責人作決定，「決定很快，但施行起來卻很慢，」而缺少海外投資的經理人才，是最常見到的問題，這可能與經驗不足有關聯，他指出。
雖然日本企業投資決策過程冗長，但是一旦決定，執行的快速與計劃的翔實，所展現的企業實力都令與日商接觸過的歐洲投資業務代表印象深刻。威爾斯投資代表亞德蘭就記得，日本Sharp在威爾斯設廠，前後談了二年半，但是一旦決定，就快得不得了；工廠施工圖已經畫好，一切按計劃來，連一個燈泡都算計準確，「計劃嚴密是他們的力量，」亞德蘭指出。
日本企業決策模式正也反映日本管理概念。當日本企業到歐洲來，同時也把管理方法帶入。
山之內製藥愛爾蘭廠總經理哈福德，在山之內一九八七年成立前他就被聘用
，並派到日本總公司各部門工作了四個月，了解山之內的企業文化。「員工參與形成共識是日本公司的特色，每個人都知道公司未來五年發展會如何，」名片另一面印著日文的哈福德說，這與他在美商公司工作，大部份決策都在公司總負責人一聲︰“Let‘s do it！”的做法，大異其趣。
威爾斯湯淺電池廠的工人雷吉也認為，在日商工作比較有安全感，他們的管理也出色多了。這個曾經因英國鋼鐵公司裁撤而轉到湯淺的英國工人說，到了湯淺才知道英鋼為什麼虧本，如果用湯淺的做法，十個人就可以當英鋼十五個人用。

投資深入教育層次

除了金融與製造業的投資外，日本對歐洲的投資更深入到教育層次。
今年初，日本旭化成集團就與愛爾蘭的Limerik大學計劃到日本旭化成九州延崗總部設立大學，「希望日本人在一九九二之後，可以在日本接受歐洲大學的教育，」負責這次計劃的魏藍教授表示。
除了把歐洲大學移植到日本外，日本也到愛爾蘭買學校。去年日本人就在風景優美的都柏林南方買了一個中學，專門教授歐洲語文。日立也在都柏林三一學院設立研究發展中心。
英國皇家國際事務學會研究員尼可業德預測，隨著國際巿場的擴張，日本對歐洲的投資會不斷增加。為了要成為歐洲企業優秀的一員，日本將會製造比歐洲廠商更像歐洲味道的產品在歐巿銷售。
當日本這個經濟巨人移師歐洲時，帶著一絲不茍的工作態度，一層層深入當地經濟、社會，影響力當然也跟隨而至。_