決勝二十一世紀 — 企業「學習」熱

世界各角落，當示威人潮對著坦克車怒吼民主變革的同時，許多誓言迎戰二十一世紀的企業，正在進行一場靜默的人才升級革命。
　以發明科技產品聞名於世的荷蘭飛利浦公司，急調全球各國籍人馬，返回荷蘭本部所在地，有計畫地加強訓練國際行銷。
　世界八大會計師事務所之一Arhur Andersen（簡稱ＡＡ）買下美國芝加哥近郊的聖查斯學院，成為ＡＡ訓練遍布全球盟員的大本營，前年訓練人次多達二十二萬，花費兩億四千萬美元，占營收八．七％。加盟成員之一的台灣勤業會計師事務所，已有八十位前往這所幽靜學府住讀過。
　很早就由創辦人松下幸之助揭示「公司製造人，以及電器用品」的日本松下電器，現在更揭櫫「經營＝日常的工作」，以工作場所為培育人才的地方，主管每天以工作的行動與態度教育部屬。
　他們是為了迎接「不確定年代」來臨，而加強官兵將士的攻防本領。東歐情勢、共產世界解體、新科技發展，都在一夕間發生，國際競爭日趨激烈，變化也非常快，許多事無法事前預測，因而只有迅達掌握變局的公司，才能生存。
　而只有不斷學習的公司，員工懂得如何自尋解決問題的方法，才能隨時面對來自四面八方突發的問題，發揮團隊默契與人才潛能，把劇變轉化為企業致勝優勢。就像許多不同的小艦艇組織起來，攻打許多不同的目標，各小艇要在十萬火急作戰的時候，自己有能力當場決定如何達成目標。
　在台灣，一些規模較大、觀念較新的企業，尤其競爭條件在「把人才潛能發揮到最高，人才資源良莠與否直接攸關公司利潤」的行業，如服務業、科技公司，已在摸索著如何培育人才。
　這個趨勢符合「追求卓越」一書作者畢德士（Thomas Peters）給台灣進入二○○○年的建議：「高工資的國家，想與工資低廉的國家一較長短，只有好好利用每項人力資源，提高產品的品質與附加價值。」
　最近三年，經營環境丕變，經營條件比以往艱困，國內外市場競爭激烈白熱化，人才跳槽頻繁，迫使企業摸索的步子必須走得更急迫。腳步雖嫌凌亂，其中心路歷程，卻顯示社會成長的軌跡。
　過去十三年飛快成長的宏電腦，去年首嚐業績衰退，痛定思痛在虧本項目太傷元氣，而該賺的項目又賺得不夠多。然而同時間，全球資訊市場正在萎縮，客觀環境勢將無法保證可輕易獲得高利潤。宏決意收回過去對外開放的教育中心，「集中火力加強訓練每個人都是精兵，」副總經理王振容說，並請來美國保富企管顧問公司協助從流程方面降低成本，並由各級主管用耳提面命方式教育大家遵守制度，填寫表格，增加內部溝通，提高生產力。
　去年前年股票市場猛烈發熱，大張挖角之旗鼓，也推得企業界一陣踉蹌，資訊公司人員不是跳槽到號子，就是接受同行的股票分紅，更換東家。惠普去年也面臨同樣問題，公司趕緊把今年的行動目標之一，訂為加強訓練，企圖提醒員工，這個環境提供成長與前途發展，值得留戀。
　還只是小型企業的石梅化學，三年前初嚐創業十八年來連續兩年虧損，當時台幣升值有利進口品打擊本國業者，市場競爭激烈，而公司投下兩千萬元從頭研究新產品，卻無成果。這才發現過去跑業務就能賺錢的舒服日子一去不返，「逼得我們到處求知，學習如何提升決策品質，擬訂今後策略方向，據以培育人才，我們要從做生意轉變為辦企業，」總經理郭秀明說。他去生產力中心以及企管顧問公司上了六十小時的課，自己讀企管書，向人請教，甚至感動日本經營策略專家佐瀨徹專程來台指導。
　更有許多企業發現新事業機會，卻因苦無人才去開創經營，坐失良機。勤業會計師事務所就坦承，由於缺少人才，妍遲到四年前才開辦電腦諮詢公司，以協助企業走上電腦化。神通集團旗下的神達電腦副總經理蔡豐賜也透露，因為缺少能獨當一面的現成總經理人才，尤其是主持國外分公司的人才，使神通集團，至少坐失三○％新事業機會。神通原本計畫，五年內在海外設十五個分公司，卻發現「設分公司容易，要找到人來經營卻難」，才設立了四個就叫停。
　然而挖空降部隊容易造成彼此的適應不良，而且挖角對象也有限。於是，加速培養人才、「強迫」人才成長的步子，便慢慢的展開了。雖然依各企業未來發展策略而有不同，但大多數企業經營者記掛心頭的，還是如何訓練中級主管，以培養能獨當一面又具世界眼光的國際化人才、總經理人才。像宏早在兩年前就發出呼聲，要在十年內培養一百個總經理人才，訂出「高速公路」的計畫，對於特別優秀有潛力成為獨當一面的人才，特別予以歷練與訓練的機會。
　
為目標而訓練
　
　也有人在不斷溝通工作的觀念，以教育員工。例如中船總經理葉曼生常跑高雄與基隆廠，騎腳踏車穿梭在各工作區間，又到船上蹲著與工人聊天，針對中船連續多年虧損，士氣較低沈，像個傳教士般傳播「三心二意」的觀念，要有「信心」能轉虧為盈，有「決心」克服困難，有「恆心」；以及拿出「創意」與「樂意」來做事。
　很明顯可以看出，解決問題，達成經營目標，正是各企業培育人才的目的。政大企管研究所客座教授樊景立就說：「訓練，是為了追求公司目標，不是為訓練而訓練。」
　飛利浦最近在台灣招募、培訓人才的動作，就充分反映人力資源發展是跟著公司經營策略走。過去台灣飛利浦竹北工廠只負責製造，現在從設計、研發、製造、產品管理以至行銷一貫作業，「由製造業變成整合性的企業，」人事處管理發展經理常昭鳴指出，人力規畫隨之改變，除了招人時增加了設計與行銷人才，還須由主管與部屬共同討論職業前程規畫，訂出計畫分批送人到荷蘭學習國際行銷與設計。
　
不准出門吃消夜
　
　送員工去上課，早已蔚為風氣。尤其流行「孤島」訓練，與外界隔絕一段時間專心學習工作技能、溝通企業共識、激發自我潛能等等，譬如永豐餘台北教學大樓雖在熱鬧的汕頭街上，但受訓員工晚上想逛街、吃消夜是不被允許的。
　大多數公司還是傾向企業內教育，由公司的資深人員出任講師。惠普科技人力訓練及發展經理蔡靜全發現，惠普九○％是企業內訓練課程；聲寶公司成立聲寶大學、研究所，發給修完課的員工文憑。中國生產力中心也開始改變授課方式，輔助企業自行找尋問題的答案。
　因為已有人發現，各公司文化不同，各行業需求也各異，如果外面各種意見與企業文化不合，反而造成混淆，甚或有人去外面學了「理應如此」，回到公司卻發現派不上用場，造成跳槽或自立門戶。
　但是要把內部訓練辦得好，除了主管全力支持，鼓勵部屬上課充電比跑業績重要，還在於把訓練予以制度化、文件化。
　很多公司已在刻意訓練資深員工成為出色的老師，讓他們先別忙著去衝刺業績，而是一段時間靜下心來編寫教材，尤其著重把公司、工廠內曾發生過的個案，編成個案研討教材，從回顧個案中教導資淺同事，分享經驗，也累積共識。分享經驗，也累積共識。肯在這方面下工夫的勤業，現在已累積教材到準備出書的程度。
　然而，只靠上課就能培育出一群總經理人才嗎？
　答案是否定的，因為訓練並不等於教育。幾乎每個公司以及人力資源專家都指出，上課其實只扮演部分角色，更重要的，是在工作場所的教育。一個能夠讓人感覺受尊重、鼓舞學習意願的企業文化，以及能夠驅動人才必須改進工作績效的管理制度，配合員工與公司雙方需求的個人事業前程規畫，有計畫的予以輪調到各部門歷練，並且從公司愛學習的最高主管教導做起，由上往下層層傳承，讓擅做教練的主管，像師父帶徒弟般，把人才從工作改進中培育出來。
　因而，發動培育人才的任務「在主管，尤其公司的最高主管應負最大責任，」普訊創業投資董事長柯文昌鄭重地說。人力資源部門（或有人稱人事部）只是扮演協助的角色，例如招人才，記錄人力的量與質，上課次數，分析人力發展與培訓的現狀，替各部門主管尋找他們需要的課程或師資而已。
　ＩＢＭ總管理處協理楊曉明指出，大多數公司未能有效培育人才，並非經營者缺乏誠意，而是缺乏管理經驗，不知從何處開始，他建議大家回頭檢討、改善自己的管理。
　所以即使上課也得跟著管理制度走。比如勤業規定，開班授課也需要考核績效，上完課就考試，分數列為打考績的一項參考。
　永豐餘更徹底，規定訓練要用在工作上，課程結業後，大家都上台報告心得，未來三個月將如何應用所學在工作上，總經理何壽川與各級主管都坐在台下聆聽、做筆記。由於每個人都知道事關自己考績前途，常常前一晚前一開夜車準備。
　「這份報告不但是考核的一種依據，也是主管改進內部工作的工具，」人事經理蔡錦麟說。
　三個月後，各級主管跟受訓者檢討有無兌現當時學以致用的承諾，檢討、改進、寫報告，總經理也給意見，同時也更加了解各層工作人員及遍布台東、台南各廠的狀況。
　永豐餘何壽川的理念是，以教育來代替管理。他說：「我管理上最重要的工作，就是讓同事在接受教育的當中，不斷教育自己，提升自己，肯定自己的價值。」
　ＩＢＭ也用這種目標管理，每半年評估工作結果有否達成目標，來督促工作的人主動追求成長，以改進工作表現。
　因為，只有用在工作的學習，才是真正的學習。中國國際商銀的謝孝惠在人事室辦理訓練課程時，常常隨堂聽課，背了半天信用狀條款，還是記不住，後來有機會到外匯單位實習，在工作中印證如何使用信用狀以後，從此記憶深刻。
　
　這個經驗影響她費心爭取推行輪調制度，起初遭到一些單位抗拒，不願把已熟悉本部門的人才調到別部門，後來獲得前任董事長金克和支持，在行務會議通過。現在，中國商銀行員必須有三個不同部門的工作經驗，才能升科長。「中級主管閱歷多，要找襄理級儲備人才也就比以前容易了。」
　台塑的合理化管理制度，也間接地達成培養人才的目的。因為在王永慶的嚴格要求下，每層員工都須執行自己工作的預算，一有異常，立即檢討。在這樣一個環境中，一位台塑人說，處處都是學習的機會，從上而下檢討經營報告，逼得大家必須學會看財務報告、營運計畫……，訓練嚴密思考，「學會了做事的方法。」結果，台塑不愁缺人做事，有人離職，很容易找到人遞補。一些台塑人在外面，也頗受其他公司的歡迎。
　具有寬廣視野，能獨當一面的總經理人才難求，是因為除了管理技能，更迫切需要策略思考。而台灣填鴨式教育最大疏失就在學生只聽課，不習慣動腦思考、質疑，只好由企業費心來重頭訓練。
　聯廣廣告公司，以及羅門婚紗禮服公司，不約而同地採用在會議中追問問題，迫使大家動用心智、精確思考，並精確的遣詞造句表達、溝通，來找出問題的焦點，討論解決。
　聯廣副總經理劉篤行說，例如有人在會議中說，「每次都是客戶他們遲交稿。」主管就逼問「你說每次大家都是？還是經常有兩個客戶？」然後針對如何改善那兩個客戶，來進行討論，會議效率因而改善。
　劉篤行認為，廣告創意得先經過縝密思考廣告策略，再據以自由聯想創意，「否則漫無目的，靠直覺漫想做事的方法，直覺很容易枯萎。」
　神達電腦的蔡豐賜再三用「強迫」這兩個字，來形容他們兩年來加緊培養人才的緊迫，強迫中高級主管輪調，以增廣在行銷、產品、人事與財務各方面的經驗。對於高級主管特別強調培育策略性，以及世界性眼光；對中級主管則加強管理的訓練，強迫大家互相傳遞經驗，互相成長，還把「傳遞」列為考績之一。行政處經理朱麗君透露，神達的中級主管階層占公司二八％，承上啟下，是培養總經理高級人才的蓄水庫。
　
去看看世面
　
　國際化人才最難培養，只有從增廣閱歷，長期浸淫做起。例如神達訂閱全世界百種雜誌，供大家置身於國際資訊或常識中；並且儘量多派人出國開會、參加展覽，經常是一半人在做事，一半人在「看」，去看看世面，去了解世界上別人在做什麼，甚至看看東京各棟辦公大樓，燈火通明到夜十點，日本人的工作精神，這也是一種機會教育，目的在為國際化做準備。
　營業額十二億的恩德木工機械，董事長謝子仁常說「沒有對公司忠心的人才那有今天」，他不但開放四二％股份給員工，其至找懂英語的人，陪不懂英語的技術員出國修理機器。
　長榮更是力行師徒制，資深帶資淺，他們幾乎不相信去外面上課，而是平日就叨叨地耳提面命，以及以身作則，並且在各部門主管或資深人員開會時，帶著資淺人旁觀，回到各自的辦公室，各自開會（開課）從頭解說起。「前人全部教給我們，現在我們也全盤教給新進的小朋友，我們相信一定可以傳承長榮的做事方法與精神，」協理嚴若琪熱切地說。長榮的做事方法，是收集國內外各種資料，大家上下左右傳遞、研究，養成對任何事情深入研究，考慮周詳，從國際視野分析事情。長榮精神就是「沒有嘗試以前，不說不可能。」
　其實師徒制是中國人自古就有的，追尋千百度，其實它不過被裝上時髦的管理術語如教練（coaching）、從工作中學習（on-the-job-training）等現代名詞，而仍在這個時代普遍被使用。
　
「教」人而非「管」人
　
　如同教練在一旁教導打高爾夫球，主管的工作就在「訓練」人，而不是「管」人。這時「聽」就扮演很重要的角色，精策管理常務董事王遐昌說。
　柯文昌的經驗是，他每天有三成的時間是花在工作中訓練員工，而且越基層或越資淺的人花時間越多，每天半小時坐下來聆聽部屬問題，立即傳授經驗；較資深的部屬則每週面對面談話一次。另外每月一次全體主管輕鬆聊天，交換工作經驗與讀書心得。因為他發現，很多公司有三○至五○％的時間浪費在修改或重做。「想要跳開惡性循環，就從好好訓練人才做起，」他再三強調總經理應負最大責任。
　「二○○○年大趨勢」作者奈恩比說：「現在的經理人不是下命令的人，而是教師、教練，促成其事的人。」
　
愛學習的總經理
　
　不論是已經制度化培育人才七十六年的ＩＢＭ，或是積極致力於此才只二年的石梅化學，每家公司的人才養成，最高主管始終在直接領軍。
　愛學習，永遠覺得還有不足的最高主管，往往就在公司撒下學習的種子，「這件事比忙著賺錢還重要，」石梅化學郭秀明領著他的直屬部屬，鑽研經營策略、人事管理，不像別人只派中階主管去學。
　長榮海運董事長張榮發雖然事業擴及海陸空、飯店、製造以至超合金高科技，出國時仍保持帶相機的習慣，把他看到值得當正面與負面教材學習的對象都拍攝下來。在蓋長榮大樓時，他就能搬出許多年累積的各種建築物照片，做為參考。現在他連各種飛機上的餐點擺設，以至飯店浴室的毛巾怎麼掛，他都拍下來自己研究，拿回來與部屬討論心得，手口相傳。「點點滴滴，我們也學會經營要關心許多事，」協理嚴若琪說。
　
培養接班人
　
　惠普出身的柯文昌則是逢人就請教，他碰到台塑總經理王永在就請教如何現場管理，又聘請識多見廣的社會菁英做名譽顧問，「每個人都有他成功之道，請別人當你的教練，你才能不斷掌握趨勢，做出色的領導人，當你部屬的教練，」柯文昌說。
　中國生產力中心總經理石滋宜提醒教練們只教如何釣魚，而不是替學生抓魚。「刺激部屬自己動腦筋找解決問題的方法，不是一五一十告訴他答案，否則他以後都不會思考了。」
　培育人才的路途上，還要每個主管（從總經理以至基層幹部）有意識的培養各自的接班人，使人才源源不斷，也不怕一兩個人走掉就嚴重影響營運，或者有人耍大牌破壞團隊合作。
　「培養接棒人，不是為了交棒，而是為了追求公司營運績效，如果有一天我在總經理任內做得不好，又找不到接班人，豈不可恥，」石梅化學總經理郭秀明大聲說。他輪調各主管經歷每個部門，培養全面的能力，一旦自己績效不好、自動請辭的時候，馬上有人可接替。
　接班人也是可以用制度化培養出來的，ＩＢＭ就用目標管理來督促各級主管培育接班人，每半年必須提報一份名單。「如果有人說找不到接班人，那表示他人事管理一定有問題。」並且不斷在內部溝通這個觀念、氣度，形成公司文化的一部分。十二年來，楊曉明就親手培養了六個接班人，眼看他們從新進人員做到處長（二級主管），未來有潛力接他這位一級主管的班。
　經營者也負起另一種社會教育的責任––傳播經營理念，工作不是為了領薪水，而是為了理想或使命。日本許多公司每天都要複誦經營目的是為國家社會或人類而貢獻。永豐餘的何壽川無論多忙，都必趕往親授訓練課程的最後一課，面對新進人員、或中階幹部、以至高級幹部，闡述經營理念，也回答大家提出的問題，為的是「點燃部屬心理的那把火，把心帶到工作上，讓他昇華生命的意義。」
　
良性循環的策略
　
　人才升級已在台灣產業升級中，默默扮演了策略性的地位。擅長策略的柯文昌，就毫不保留地道出他認為最高境界的策略，其實就是以優秀人才為核心的「良性循環的策略」。公司的好名聲吸引好人才→人力充沛→經營者不忙不亂→有時間思考規畫，並且把優秀人才更加培養得拔尖→公司聲名更好→更多人才慕名而來→……良性循環不已。
　下次，當事業機會又來敲門時，企業界應該已能穿戴整齊，開門迎接。