獨裁不輸民治 — 從文學到管理學（二）

書名：The Classic Touch:Lessons in Leadership from Homer to Hemingway
作者：John K. Clemens Douglas F. Mayer
出版時間：一九八七年
出版公司：Dow Jones-Irwin
　
　「點鐵成金」兩位作者引介第三輯文章內容時，開宗明義地說：十八、十九世紀的歐洲工業革命帶來的社會影響，不但機器取代了人力、工廠取代了家庭工業，影響更大的還是人的思想和生活方式。
　如果他們兩位寫的哲學論文或思想史，那麼這些觀點實屬老生常談，並無新意。但我們別忘了，「點鐵成金」不過是一本借助文史哲資料去研究企業管理的書。
　工業時代人的形象與古典時期、文藝復興時代最顯著的不同是，今天個人的氣質與信仰，在所處的大機構組織內，顯得渺小無力。古典時期個人與社會的需要講究協調平衡。文藝復興時代人的想像力從教令的枷鎖解脫出來，對自己的能力與潛力信心無限，處處力求打破傳統。也就是說，他們相信憑個人的志氣與才華，可以超越社會組織所加的種種限制。
　
巨無霸機構
　
　在今天工商業社會求生存的人，再不能這麼浪漫了。在事事講求效率、中央管理調配與團隊精神的大機構中，個人的地位只不過是一部機器中的一個零件；其重要性毋庸置疑，但萬一這零件操作失靈，也是隨時可換的。弗洛姆（Erich Fromm）在「清醒的社會」（The Sane Society）一書中，對工業社會的人際關係這麼分析過：「在機構內的主管人物，跟普遍員工和任何人一樣沒有什麼分別，得跟各式各樣不具人性的巨無霸打交道：巨無霸的商業對手、巨無霸的國內與國際市場、巨無霸可以哄騙與操縱的消費者、巨無霸的工會、巨無霸的政府。這些巨無霸雖不具人性，卻好像各有生命。主管的、工人的和職員的作業，都得由這些巨無霸決定。」
　官僚主義的出現，是組織與管理疊床架屋的結果。一家公司分工越細，官僚化越嚴重。正如社會學家雷斯曼（David Riesman）所言，人類為了取得科技文明與成就，付出了無比的代價：人的自主性與自屬性。其實，這就是馬克思在「經濟與哲學手稿」（Economic and Philosophical Manuscripts）所提到的異化問題，這種感覺隨著大量生產的需要而來。工廠為了大量生產，無可避免地出現官僚化，工人也開始覺得自己在生產過程中所扮演的角色實在微不足道。而馬克思認為每個工人都有異於別人的才能。
　
個人能力失去重要性
　
　在大量生產和官僚主義現象出現之前，個人的才具不但是自我表現的方式，也使有自主性的人在心理上得到成就感。個人能力在資本主義巨無霸的機構內失去了原有的重要性。工人因此覺得工作本身並無目標，而是達成目標的一種手段。而除了因此得到基本生活解決外，工人再也沒有什麼好處
　個人的地位與價值既然給大機構壓得喘不過氣來，為了求生存，只好隨波逐流，人云亦云。工業時代中某些特色，可從「上班族」的衣著與政治的見解看出來。不必什麼明文規定，在同一大機構內，大家的趣味與「政見」總是大同小異。越來越明顯的跡象是：越肯照規矩辦事的人，爬得越快越高。
　要卓然獨立、別樹一格？做詩人、夢想家可以。有能力手白興家自創一番事業的，當然也不入此例。除此以外，任何不依「大我」軌道而行的人，很少不被「撥亂反正」的，輕者「勸誡」，重者懲罰。
　大機構這種我行我素，不肯容忍異端的作風，會影響到上層決策的成敗。考慮布施任何政策前，主事者理應有好些方案以供選擇。如果主事者不願意聽逆耳的惡聲，考慮問題那能周全？這現象如果不嚴重，就不會引起專家注意。一九七七年十月號的管理月刊（Academy of Management Review），有Theodore T. Herbert和Ralph W. Estes聯合發表的文章，提議大公司乾脆把「魔鬼的說客」（devil’s advocate）制度化。這「說客」和其部屬的差事，就是在所有的提案中吹毛求疵，專找漏洞。如果不是大公司不容異已的作風變本加厲，這兩位作者不會獻此「毒計」。
　
管理方式因人而異
　
　史脫迪爾（Ralph Stogdill）在一九七四年出版的「領導學手冊」（Handbook of Leadership）抱怨說：「四十多年來有關管理學研究的戰果，徒令人目迷五色，不知所從。……我們雖然積聚記錄了無數經驗的有關資料，對管理學的了解，依然缺乏完整的觀念。」
　他是參考了三千多份研究管理學的書報後才下此結論的。
　為什麼有此「眾說紛紜，莫衷一是的現象？依「點鐵成金」兩位作者的分析，道理簡單：管理學縱有千萬套理論，但領袖人才的風格，因人因公司而異。同樣的理論，由兩個脾氣和作風不同的主管實施，說不定有南轅北轍之別。
　我們舉些實例。
　戈爾公司（W.L.Gore and Associates）行政的特色可顧名思義。在該公司服務的人，都叫「同事」（associate），不是「雇員」（employees）。公司的權力組織，一反「金字塔式」的傳統。因為沒有老板，只有計劃主持人（sponsors），同事與同事之間也沒有「一紙通令」那一套規矩。
　
自己找活幹
　
　大家都是「同事」，組長主任這些代表階級觀念的名銜也用不著了。「主持人」的責任也不是常期性的。這計劃如果是你的主意，就該由你主持。下個計劃不是你的，就得聽別人主持了。新「同事」上任時，按公司的規矩到廠去觀察一番，視自己興趣自己找活幹。已故的創辦人比利．戈爾（Bill Gore）構想與柏拉圖的烏托邦相似：每個工廠的同事不超過二百人。
　這種管理法成不成功？今天戈爾已有二十八家廠橫貫美國。盈利與同事共享。他們願意的話也可通過入股做股東（stock ownership plan）。
　富比（Forbes）雜誌怪而讚之：「奇怪的是，戈爾一家透過資本主義誘之以利的手法，實現了馬克思主義歷年的理想：一方面消除了員工的異化情緒，一方面讓他們分享到自己勞力的戰果。」
　戈爾式的管理，因此被稱「無為體」（un-management），我們認為貼切不過。這一「體」非常管用。近年戈爾公司的營業和盈利額，每年增加百分之四十。
　戈爾公司經營的是太空時代的纖維品（space-age fabric）。
　
獨裁式管理
　
　跟戈爾作風和管理信念成強烈對比的是德州休士頓虎油公司（Tiger Oil Company）的主管戴維斯（Edward Mike Davis）。且看他一份「手諭」的措詞：
　「若閣下還不知誰是虎油公司的老闆，那麼讓我告訴你：就是在下本人─愛德華．麥克．戴維斯。千祈別搞錯，除我以外再沒有別的老闆。
　「我們薪酬合理，而世界上有的是需要工作的人。本人對嬉皮、長髮、性魔頭和酒鬼並無好感。本人因此敬告各單位（由工人數起）人事處各頭目，把上列人等及時清除。
　「任何司機或雇員若由於疏忽或糊塗損毀任何設備，得由其所屬主管開除之。若該主管不採取行動，將自招殞滅：本人─麥克．戴維斯─將親自操刀，解其聘書。
　「本公司對閣下之監督管理工作將更嚴格。閣下若不欲替在下工作，請逕自至出納處拿最後一張支票。否則就依我的規矩辦事。
　別想占我的便宜，因為本人眼觀四面，耳聽八方。失業的是你，不是我！」
　露華濃（Revlon）化妝品公司的首腦伯格拉（Michael Bergerac）的作風雖不如戴維斯那麼獨裁，但也好不了多少。在接露華濃聘書前，他在ITT電訊公司跟吉連（Harold Geneen）先生學藝。到了露華濃後，難怪他的作風跟吉連師傅相似：除各小組主管例行的月報外，他還需要在公司總部舉行ITT式的行政月會。據財星（Fortune）雜誌的報導，「這類會議在一張特製的三十八呎長的桌子舉行。桌子有內裝的揚聲器和麥克風等設備。會議準時於早上十時開始，通常連綿十多個鐘頭，凌晨後才散會。伯格拉和其主將坐一邊，作業人員在另一邊。各部門主管先後報告業務，在自己老闆和同僚面前為自己的行政措施答辯。用伯格拉的說法，『那兒並非世界上最和諧融洽的地方。』」
　
員工能參政？
　
　從戈爾、虎油和露華濃這三家機構的例子可以看到，任何管理理論都不可能是一成不變的。戈爾、戴維斯和伯格拉三人各走極端，但只要因時因地因人制宜，也各有所長。事實上，今天美國公司的組織和管理，像戈爾那麼無為而治的，少之又少。而像戴維斯那麼霸道的，更絕無僅有。
　我們知道，柏拉圖對民主政治並不熱衷。也就是說，他不會欣賞員工參政這一套管理法。
　柏拉圖擔憂民主式管理的方式將導致外行領導內行、個人主義過度發展以及責任分散等種種結果。他最感恐懼的是：在這種方式之下產生的領導者很可能把奉承群眾看得比做正確的事更為重要。
　柏拉圖指出，人民並沒有能力判斷誰是最好的領導者。在「航海家」寓言中，柏拉圖清楚地描寫：水手們為了掌舵人選而不斷爭執…，他們並不了解，一位掌舵者必須充分了解季節的變化、天氣、星象、風向等專業知識；如果在船上採行民主管理，那麼很可能大家所謂的「專家」，其實不過是一個整天漫談、毫無用處的星象觀察家而已，就好像在一個機構裡，大家通常會選一個人緣最好，而不是條件最好的人，做為領導人。
　跟柏拉圖持相反意見的是英國哲學家和經濟學家米爾（John Stuart Mill, 1806─1873）。
　
沒有人永不犯錯
　
　米爾受教育的經過，非常特殊，不妨順帶一提。小孩子三歲時，一般父母不是給他玩具就是童話書。可是米爾臭脾氣與急性子的父親，卻親自教授他希臘文。八歲時父親就教他唸希臘文作品。十一歲時他已能翻譯拉丁文，史通古今。十四歲就遊學法國，唸化學、動物學和科學哲學。
　到了二十歲那年，神經崩潰，改讀英詩，精神始得復原。米爾一生除了治學，還參與政治，倡導社會改革，積極為婦女權益、工會和農社等問題發言。由於他對政治、哲學與經濟作了這麼多貢獻，終獲「維多利亞時代的亞里斯多德」美譽。
　一八五九年出版的「論自由」（On Liberty）一文應是他最知名的著作。米爾的原意是界限國家的權力與個人應享的自由範圍（除非國家安全受到威脅為了自衛，否則不得侵犯個人自由），但他提出的觀念，可作為今天「參與管理學」理論之藍本。譬如說下面引文中的「他們」，在米爾的文章中是指執政者，但搬到管理者的層次來，「他們」就是今天大機構中的決策人物：
　「那些意圖壓制（言論或提議）的人，當然認為這是異端，但那些人本身並不是永不犯錯的。他們既無權力替全人類作任何決定，更沒理由剝奪別人的判斷能力。如果他們相信某一意見是錯的，因而拒絕聽證，那無疑假定了自己的信念是『絕對的』可靠。禁止人家發言討論，等於假定了自己永不犯錯。」
　不消說，沒有任何經理人物可以肯定自己的決策是絕對正確的，因為管理學不是科學。歷史也不是科學。塔克曼（Barbara Tuchman）說得好：「如果歷史是一門科學，那麼我們理應可以掌握它、學習它的路線、制定它的型例，這樣說不定我們就可知道明天將會發生什麼事情了。可是這辦法不到。為什麼？答案是：因為歷史是人的故事，而人是一個『不可知的變數』（Unknowable Variable）。紀錄人類行為的歷史是一個最令人著迷的課題，但因人的行為常出人意表，紀錄充滿了變數，就無法以科學方法系統化了。」
　企業管理也像歷史一樣，充滿了不可知的變數，因此也不科學。
　
參與管理術奏效
　
　米爾在「論自由」間接鼓吹的參與管理觀念，在二十年代的通用汽車公司（General Moters）施政期間接受考驗。史朗恩（Alfred P. Sloan）一上台後，就把公司分為三十多個「子體」。在他掌舵前，通用的權力分配是金字塔式的，各部門行政人員處處受到「最高當局」的掣肘。
　改組後，三十多個「子體」首長自求多福，大家競爭。沒多久，通用就把汽車業大王的福特打倒，取而代之。史朗恩的參與管理術一戰報捷，老享利．福特居首功不可謂不大，因為他是美國汽車業最知名的暴君。
　類似的成功史也在西屋（Westinghouse）公司找到。此公司自改組執行參與管理策略以來，業務大有改善。傑若明（Jeremy Main）在財星（Fortune）雜誌上撰文稱之為「西屋的文化大革命」。西屋的一位高級職員這麼「反映」說：「改組後，我們做的決定比以前高明多了。許多員工表現出貢獻。領導階層興奮得不得了。這套辦法真管用啊！」
　另一個更具體的例子是從善如流的Motorola公司。該公司做了一次「民意調查」，有百分之八十四員工表示，如果他們能參與決策，工作將會更賣力，成果也會更好。
　他們先以一家員工一千二百人的工廠試驗新政的效力。這家廠的經理得到的指示是：「把這家廠看作是你的，用的一分一毫，也是從你自己口袋出的錢。然後經之營之。」

管理學充滿變數

　經理接通知後，首先把員工的表現可以有直接影響力的範圍認清：品質控制、交貨時間、工廠保維與安全、存貨管理（inventory）、經常開支線（current costs）和利潤（returns）。
　第二步：把生產部門分成生產隊（manufacturing teams），讓員工更易看到自己工作的成果。另設籌畫委員會（steering committee），統理決策事務。還有一個由各階層員工組成的執行委員會（operating committee），負責研究討論各種須待改進的問題。
　新政成績輝煌。機器生產率增加百分之二十五、員工離職率下降、上下接班時間配合理想。整個工廠的開支預算也因此減低。
　那麼，參與管理通常遇到的那些困難呢？依退了休的副總裁史考特（Walter B. Scott）說：「經理階級的人愛說困難出在員工，其實不是。參與管理所遇的困難在高級行政人員本身。他們習慣了獨裁的制度，一下子不易放手讓人參與。」
　「點鐵成金」兩位作者的結論是，雖然米爾「論自由」一文給參與者最有力的理論基礎，但由於管理學像歷史一樣充滿了未可知的變數，因此不容易找到「科學的」證據來說明民主式的企業管理，一定比君主獨裁的制度容易收到預期的效果。（作者任教於香港中文大學）