柯文昌「變」出自己的天空 — 兩種特質．一套策略

有三百六十五名員工的台灣惠普科技公司，扛著世界信譽頗佳的跨國公司招牌－「ＨＰ」，連續五年擊敗ＨＰ遍布全球十五個正式分支機構，贏得「ＨＰ全球海外分支機構的最佳表現獎」。
　這項殊榮的評審標準，也是跨國公司管理當地公司的一些準則，包括各項營業目標及費用預算必須按目標執行，在各項作業的流程與控制、管理的風格與績效，計算的創意與執行等，均包括在評核的範圍之內。
　台灣惠普最顯而易見的表現就是成長數字。年平均營收成長率達三二％，比ＨＰ國際公司去年二二％的營收成長率高出許多。
　在國內的中、小型的電腦市場中，十八年前來台，以電子及醫療儀器起家的台灣惠普，也後來居上，與王安、ＩＢＭ並駕齊驅（見表二）。
　
　與本國企業掛鉤
　
　更令台灣惠普得意的是：「世界所向無敵的藍色巨人ＩＢＭ在全世界資訊市場中，營業額是ＨＰ國際公司的七、八倍。但在國內，台灣ＩＢＭ比台灣ＨＰ只多個六○％左右，」台灣惠普董事長兼總經理柯文昌說。
　近三年來，台灣惠普更是自掀外商公司向有的保守、神秘的面紗，積極與本國企業建立投資合作關係。譬如與台塑合資成立惠台資訊，藉以進攻電子、電機及塑膠業；投資合康資訊公司，藉以進攻電子、電機以外的製造業及食品業；以及在四月即將發布與太子汽車集團投資合作的案子，藉以進攻日益茁壯的服務業。（見表一）
　由這種種投資合作案子看出，ＨＰ跨國公司藉由台灣惠普與本地企業的掛鉤，加深其本土化形象，擴張其橫向勢力，增加幾支有力的特種部隊，攻下光靠台灣惠普一家力量無法攻下的市場。
　這其中，站在幕前揮旗吶喊的，是身高不到一百七十公分的柯文昌。他今年只有三十八歲，卻已掌管這家去年營業額高達六千六百四十萬美元（近二十億台幣）的公司達八年多了。
　在國內，一提起台灣惠普就想到柯文昌；一提到柯文昌，也似乎可感受到他背後的跨國公司招牌。這位ＨＰ跨國公司在遠東地區最資深的總經理，很難令人聯想他竟來自南台灣的小鎮－屏東潮州。
　今天柯文昌在台北商界、甚至政界，廣結的人情網，也很難令人相信，十年前，他幾乎是由零開始，憑空降臨台北市的。
　
　空降台北
　
　他的年輕成長歲月，與台北沾不到一點邊。身為屏東潮州一個建材商人家庭六個小孩中的老么，小學四年級時，父親過世，由母親持店撫育長大。從潮州小學、高雄中學到成功大學，之後，直奔美國密西根州立大學攻讀電機碩士。一九七三年，為了等候在紐約唸ＭＢＡ的妻子陳啟蓓畢業，留在美國ＩＢＭ研究發展部內做了四年，隨即返國。
　一九七七年返國，在ＩＢＭ做了一個月之後，隨即轉入台灣惠普，成了惠普第二個賣電腦的推銷員。「我當時在台北，沒有朋友，也沒有背景，邊開車還邊看地圖，在台北找客戶，四個月後才接到第一張訂單，」柯文昌回憶當時在台北的起步說。如今惠普在台灣，已有七一○套電腦了。
　惠普重用這位在台灣土生土長的總經理，可說是走向跨國公司本土化的第一步。柯文昌進ＨＰ不到二年，即被前任總經理推薦接任總經理的職位，當時他還是一個未滿三十歲的業務經理。從此，台灣惠普，由上到下，全是中國人。這完全符合了日本麥肯錫顧問大前研一所言：本土化跨國公司的一個原則是，經由當地的管理人員，可以非常有效地真正參與地方市場。
　柯文昌上任之後，前往美國受訓一個月，惠普總部的總裁丟給他一句話：「就照惠普的經營方式做吧！」
　從那之後，曾當過工程師，也做過推銷員的柯文昌，融合工程師與推銷員兩種可能互相抵觸的特質－工程師的單純、邏輯分析能力及推銷員的說服力與直覺，以一條乍看簡單的「互勝策略」（Ｗin-win Ｓtrategy）－對公司好、對客戶也好，進攻國內競爭激烈、複雜的電腦市場。
　
　施展互勝策略
　
　這條「互勝策略」在柯文昌的一個簡單「動作」－「做」之下，發揮得淋漓盡致。
　極喜歡挑戰的他，根據一位曾在惠普工作的人士指出，當遠東其他惠普子公司將成長率定在八至一○％時，柯文昌卻年年將成長率定在二五％。
　柯文昌針對這個極富挑戰的目標，透過層層負責的目標管理方式，由中間管理階層負責日常督導新進推銷員的日常推銷工作，以嚴格的人事考核制的鞭繩，鞭策著推銷員的表現，決定加薪的幅度；此外，以每月公開表揚每月全公司業績最好的前三名推銷員及赴海外旅遊為餌，軟硬兼施地點燃推銷員之間的強烈競爭意識。
　
　拿第一成習慣
　
　惠普公司內部，目標管理的嚴格施行來自柯文昌旺盛的拿第一野心。「拿第一可變成習慣，如給自己理由拿第二，也會成習慣，」柯文昌的秘書李文淑提及柯文昌常說的一句話。柯文昌沒有任何宗教信仰，卻堅信：人的潛力是無限的，只要你要去做，即可以做到。
　於是柯文昌這種墊高腳尖的目標成長率，使惠普成為電腦界的小悍兵。一位強大競爭對手的業務員指出，惠普常會主動搶走與其他電腦公司已簽約的客戶。尤其今天，惠普採取一項更積極的策略，讓全體員工主動拜訪競爭者的客戶。
　然而柯文昌並不滿足於這種單是一個惠普所帶來的年三二％的平均成長率。「你得像孫悟空拔毛一樣，讓ＨＰ長出好幾個小ＨＰ，」柯文昌說。他的活蹦亂動的形象，被內部一位員工形容：「容易給一般人錯覺－一直在亂動腦筋。」但柯文昌這兩年已給人比較穩重的形象。
　柯文昌的變戲法表現在最近三年多來，惠普的幾項策略性投資案子上。國內石化巨人－台塑，及以關係網廣布著稱的太子汽車集團，皆成為與惠普聯手的座上佳賓。
　一般來說，合資公司成立的目的，通常都是想利用合夥人的優點來補助自己的弱點。譬如台塑借由惠普引進十二層積體電路皮的生產技術，由石化轉而插足電子業；合康資訊在惠普加入投資之後，二年內營業額增加了三倍；而一向代理ＮＥＣ產品的太子集團也希望能更一步深入資訊業，藉由身為資訊業者的ＨＰ，進軍國內服務業。目前國內的一些商店如中興百貨、吸引力百貨、蜜雪兒服裝專賣店、主婦商場都已採用惠普的電腦。當顧客購物之際，立即打入電腦，記憶那種貨品的銷售量及存貨量，好了解顧客的喜好及有效率管制倉庫存貨。ＨＰ與太子集團的許顯榮將合資的公司，即針對國內行銷服務業的這種由電腦管理的行銷據點需求，提供顧客一套完整的軟體設計。
　站在惠普的立場來看，也是相當有利的。第一是藉由更專業的公司去服務特定的客戶，在提供整套軟體的服務之餘，也可多幫忙銷售硬體－惠普的電腦產品及儀器設備。譬如惠台資訊在幫忙電子、電機廠商規畫整廠自動化之同時，自然而然在規畫完成之後，多半會買惠普的產品。「惠台在做客戶諮詢的服務時，當然可以順便帶來一些訂單，」惠普管理處經理陳冀良指出。惠台資訊協理程天縱也形容惠台是惠普的特種部隊。
　另外，經由與本地企業的掛鉤，也是柯文昌達成「跨國公司本土化」的一個策略。憑這個策略，柯文昌想消除一般人對外商就是「買辦」的形象，也可藉此提高惠普內部員工的士氣，同時也增加人事升遷的管道。
　這些投資案件反映一個跨國公司久任一位當地人為總經理的優點，比較能深入當地，訂定長期性的策略。
　
　推銷惠普形象
　
　這種與本地企業的掛鉤顯示：柯文昌所扮演的角色，已由推銷電腦產品提升為在促銷整個公司的形象或建立他個人的聲望。而掛鉤成功的原因，可能還是柯文昌成功地發揮了推銷員的特長－把立場不同的對立者，綜合成一個雙方都能得利的合作者。「他可能是個很好的談判者，同時也是個很好的推銷員，」一個觀察者指出。
　柯文昌的這些做法，在在發揮了惠普的「互勝」策略。
　譬如說，經由嚴格目標管理，讓惠普營業額增加，使公司得利；而員工所抽的獎金也提高，也算是使員工得利。另一方面，柯文昌在總公司所獲的評價也更加提升，他個人也因而得利。
　再譬如說，與本國企業合作的案子，本國企業也多了一個投資管道，讓企業藉由多角化，促進企業的成長；台灣惠普也藉此可促銷產品，提高惠普在台灣的形象。
　
　投資不動產
　
　投資不動產，也是柯文昌使跨國公司本土化的另一個策略之一。一九七九年，中美斷交時，國內房地產景氣跌入谷底時，柯文昌遊說總公司同意買下惠普大樓現址土地，興建辦公大樓，藉以表示台灣惠普對國家的承諾及信心；由於國內房地產這幾年正逢景氣，惠普大樓也早已連本帶利回收好幾倍了，「不像ＩＢＭ以十年租下現在在八德路的大樓，所負擔的長期資金成本是非常高的，」柯文昌得意地說。
　最近惠普又投資二億元，買下中壢三千坪土地，興建中壢分公司大樓，藉地利之宜，就近接近今後惠普全力以攻的國防及政府機構市場，包括就在桃園的中山科學研究院、新竹科學園區及電信研究所。
　除對外採取積極攻勢之外；對內，柯文昌堅信：「給好的環境、清楚的目標，及信賴他，就是一個好的管理者。」
　採取開放式格局的惠普辦公室給人的第一印象是，處處洋溢著輕柔樂聲，訪客卻不得其門而入，一定要向櫃檯詢問，才能與能與員工見到面。原來惠普堅守：「清桌子、關好門」（clean desk,close door）。
　一律身著白襯衫、著深色西裝的ＨＰ人，胸前配戴的名字磁卡，同時也是進出辦公室及廁所的鑰匙。他們下班後的辦公桌上也絕對是片紙不留的。「賣電腦的，如果連自己的辦公桌都無法清理乾淨，客戶如何能信賴你做的電腦？」柯文昌解釋清桌子策略的背後意義。
　柯文昌這種注重細節的問題意識，與他個人的自律極高，有著相當大的關聯。
　
　律己甚嚴
　
　連續三年多來，他凌晨四時許即起床，看半小時書，即前往林口長庚球場與王永在等人，每週打四天高爾夫球。不去打球的早晨，也是他讀書的時間，或用來構思事業。對他而言，運動就是休息，讀書就是充電。下班後也盡量避免晚間無謂的應酬，有的話，盡量在八點半結束飯局，立即趕回家。「他最大的樂趣，就是聽著身邊小孩的玩耍聲，躺在陽光草地上看書，」他的太太，也是諍友、書友的陳啟蓓說。
　柯文昌今天的自律甚嚴，與他在大學時曾過過迷失的日子而醒悟有關。
　除了在剛接任總經理頭二年曾有過把壓力帶回家中之外，之後，太太難得看到他有過沮喪的時候。工程師的特質讓他埋頭行動，而能力超強的推銷員的樂觀天性，也讓他毫不悲觀。
　
　然而就在他只看到積極、樂觀的一面時，卻無法避免過於追求業績第一的導向所帶來的負面效果：「ＨＰ是個短期策略的業務導向公司，」一名離職惠普，目前在一家國人電腦公司工作的年輕人指出。他舉例，惠普產品線上，以儀器及ＨＰ一○○○及九○○○型電腦，產品週期較短，不用太長期等待，即可很容易獲得訂單；但另一方面，ＨＰ三○○○型電腦是屬資料處理系統、產品比較不容易很快賣掉，同時也必須針對客戶的需求，需要花較多時間來準備適應客戶的需要，而客戶又多半是政府或國防單位，決定採購的程序較慢，在這種情況下，擔任ＨＰ三○○○型電腦或政府單位的推銷員，在面臨業績的壓力之下，又要與其他熱門產品線上的推銷員面臨同樣的人事考核，常因此不得不走路。同時「由於推銷員過分重視在短期內搶到訂單，事前準備不全，事後又不顧客戶埋怨，不能做長期、完善的售後服務，」這名離職人士指出。
　
　人事管道不通
　
　惠普也與一般跨國公司的各地分公司有同樣的問題。即大前研一在「二十一世紀企業全球戰略」中所指出，對各地分公司的員工來說，他們沒有向上升遷的餘地，國際性企業在一個國家裡的分公司只能有一個負責人，而除了這個負責人外，其他任何職位都沒有足夠的挑戰性，因為這些分公司總會受到總公司各個作業部內強力的控制。
　事實上，除了一些低階級職位上的人事流動之外，據迪吉多電腦一名協理指出，惠普的高階層人事也有問題，一些做了九年、十年的優秀幹部跳槽，時有所聞，像高級主管吳傳誠跳到宏，前人事經理陳逸民跳到和興製衣。
　結果可能是，每年至少花一千萬台幣投資在人才教育訓練的惠普，也許將淪落成「每個人只是來惠普鍍金、學點東西、待價而沽的境地，」一名離開惠普、出去創業的人士警告。
　
　走向公共服務之路
　
　然而柯文昌依然樂觀：電腦界本來流動率就高、當初選進的人才不見得都完全合乎ＨＰ的要求、一些優秀的人才到外面服務，也是對社會有所貢獻。而接班人的問題對他而言，仍是個問號。
　另外由於柯文昌是個「相當聰明、反應很快的人，有可能聽了三言兩語就下決定，」一名外圍份子指出，「有時可能顯得有點霸道。」
　年未四十的柯文昌，未來的路仍很長。以他能力之強，卻一直待在外商公司，一名朋友為他惋惜。而柯文昌目前的世界仍充滿著台灣惠普許多閃亮的前景，他深為自己藉由外商公司總經理而能在國際上多曝光，及給總公司一些對亞洲各國政策的建議而自豪。
　儘管如此，柯文昌卻清楚覺得他十年後的大方向，也許是走向公共服務、設立基金會之類的。跨國公司總經理的頭銜並不是他這一生事業的休止符。