如何慎選掌舵人？ — 企業的接班策略

接班策略是一個公司能否持續繁榮的基本關鍵。美國企業的最高主管（chief executive officer）肩負公司營運的實責，決定公司的策略方向及重要人事任命，其重要性可謂牽一髮而動全身。如何選定最高主管也就煞費周章。
　根據「經營美國企業」（Running American Business）一書，美國公司的接班策略，通常受下列因素影響：
　1.即將卸任的最高主管與公司董事長間的權力消長。
　2.接班時，公司的勢力強弱與行業興衰。
　3.公司在接班問題上有沒有既定傳統。
　4.公司所有人或其他圈內人對最高主管或董事的影響力。
　5.公司外壓力團體（如政府或主要供應商）的影響力。
　美國公司與歐洲、日本企業的接班策略截然不同。對歐日公司而言，短期利潤並不是評估最高主管的唯一指標，所以他們通常把目光放遠，並不是看接班人能否開創新局，而是看他是否能延續前任的策略目標及管理風格。
　儘管歐日的最高主管並不一定要蕭規曹隨，但他們儘量依循著前任主管擬定的大方向把舵，不會偏離太遠。
　所以接班問題也就不像美國那麼喧騰一時。
　
策略專家身價暴漲
　
　美國歷代的接班策略也不同。
　二○與四○年代，生產至上。二次大戰後，企業瘋狂擴張，行銷變成最高主管必備的看家本領。六○與七○年代，財務日益重要。今天，風氣又變了。美國公司面臨海外廉價生產、國內兼併之風及新科技不斷湧入市場的重重威脅，公司策略專家的身價扶搖直上。
　根據財星雜誌的定期調查，整體而言，美國今天的最高主管比他們的前輩受過更多的教育，沒有商學、法律或工程學位的人幾乎沒有什麼機會中選，個人收入及家庭背景也躍升為選拔接班人的重要考慮因素。
　大趨勢之內，個別的公司與行業的考慮也不盡相同。
　極重行銷的IBM通常把銷售部門的主管擢升至最高位。在石油公司，只有學化工或地理出身的人可以躍登龍門。而像鋼鐵這種陷入泥淖的工業，就一反過去生產部門主管領航的傳統，聘用財務專家來籌集現金，削減成本。
　至於像生物科技或電腦業的創新小公司，在產品由實驗室步入市場時，創業工程師或科學家的地位往往就被行銷專家取代。等到公司發展成熟時，財務或生產部門主管又可能取而代之，躍登最高主管寶座。
　在過去，跳槽被視為不忠誠或缺乏團隊精神，甚至是沒有道德的表現。但是今天，在考慮主管人選時，大家已經不再拿有色的眼光看跳槽的人。
　
空降部隊出任要職
　
　跳槽之風盛行與企業環境日益動盪的結果，是由空降部隊出任要職的情形比比皆是，一反二十年前美國企業著重內部升遷的風氣。克萊斯勒汽車公司的艾科卡及蘋果電腦的史卡利都是著名的例子。
　就以ＲＣＡ為例。十年前，ＲＣＡ的創辦人沙諾夫（General Sarnoff）去世，由他的兒子繼位，結果公司日益走下坡，小沙諾夫在董事會的壓力下去位，接任的最高主管康拉德（Anthony L. Conrad）也旋即因故辭職，最高主管的頭銜於是落在財務出身的格里菲斯（Edgar Griffiths）頭上。
　格里菲斯忠實的順著公司的階梯爬到當時的地位。他的專業能力不錯，但是卻無法改變公司員工不願主動做事，害怕丟飯碗的心態。而格里菲斯自己也拒絕為公司擬定出明確的策略，不願培植接班人，與其他主管時起摩擦。
　
最高主管任期變短
　
　公司在他手中先盛後衰，格里菲斯終於提前退休。ＲＣＡ的董事會在無奈中向外求援，向其他公司挖角找來了布萊蕭（Thornton F. Bradshaw）。布萊蕭曾任哈佛商學院教授、企管顧問及ＲＣＡ董事，以擅長對人的管理知名。
　僱用布萊蕭結果成為ＲＣＡ起死回生的轉捩點，布萊蕭儘管只是過渡期的最高主管，他卻明快地採取了幾個必要的改革步驟，同時從奇異公司延攬了費德利克（Robert Frederick）做為他日後的的接班人。這兩人小組成功地又把ＲＣＡ帶上繁榮之路。
　美國企業接班策略的另一個重大改變是最高主管的任期越來越短，由於外界的競爭壓力越來越大，董事會對最高主管的要求也日益嚴苛。強調短期利潤的結果，使美國企業最高主管的流動率空前之高。但是這種做法很容易變得像滾雪球一樣，最高主管的任期越來越短，流動率越來越高，結果表現也越來越差。
　通常最高主管在接棒前，需要有一段過渡期，由現任最高主管施以在職訓練，讓他參與一些重大決策。因為最高主管的位子與公司裡其他職位都大不相同，他除了必須瞭解本行及技術，能為公司擬定重大的策略方向，並且精通世故之外，還必須參加很多對外活動，並不是每個人都喜歡這些社交活動，所以中選的接班人也就不見得是平日表現得最能幹的人。
　
接棒前的考驗
　
　那麼，最高主管應該具備那些特質？全錄公司（Xerox）的最高主管麥克勞（Peter McColough）認為：「有些人或許可以把事情做得很好，但領導能力卻不強。最高主管要能看到公司五年、十年以後的遠景，知道公司要朝那個方向走。能夠激勵員工，使公司上下心悅誠服，樂於跟隨。」
　此外，他認為道德操守、興趣是否廣泛與判斷力都是衡量一個人能否擔當大任的重要指標。麥克勞說：「判斷力和聰明才智不一樣。我們公司有許多聰明絕頂的人，判斷力卻不行。我可不放心離開半年，把公司交給他們經營。」
　幾乎所有的最高主管在接棒前都要通過重重考驗，包括「第一，在財務、策略、企劃、生產及海外部門輪調；第二，考驗候選人在大庭廣眾間演講及與新聞媒體溝通的能力；第三，擔負繁重責任的能力。
　交棒可能是公司的轉機，但也可能是危機。
　對大多數公司而言，當強有力的公司創辦人或是有魄力的最高主管退休時，也是公司最脆弱的時候。
　這類主管通常滿懷自信，甚至狂妄自負。他們深以自己的成就為傲，不放心把公司交到別人手上。這種人通常也喜歡任用對他忠貞不二、唯唯諾諾的信徒，也因此更覺得找不到能獨當一面，絕對可靠的接班人，就好像莎翁名劇中的李爾王一樣。
　美國哥倫比亞廣播公司（ＣＢＳ）的派利（William S. Paley）就是個很好的例子。他從幾家小廣播電台開始，建立起全美最大的廣播電視公司，但是他一直到了八十歲高齡，還不能放手。
　他從六○年代就開始指定接班人，但是從來沒有找到一個他能真正信賴的人。無論是從內部擢升的人才或是空降部隊，都坐不了幾年最高主管的位子，就遭派利解僱，派利也不斷地由幕後又走到幕前。難怪有人覺得問題可能是出在派利身上，而不是接班人不行。
　
避免李爾王症狀
　
　近年來，電視廣播業的發展已達成熟階段，由於有線電視及錄影帶的威脅，電視網收視率日漸下降，廣告也受到強烈的競爭壓力。在這個當口，ＣＢＳ的最高主管卻如走馬燈般不停地換新面孔，對公司近年來不斷走下坡的情勢不能說沒有影響。
　但是，並非每個公司創辦人都像李爾王一樣，非等到年邁體衰才放手，或是直到公司毀在自己手上才肯罷休。很多創業家投下多年心血為接班人鋪路，然後就功成身退，隱居幕後，讓新的最高主管一顯身手。

賽馬與接力賽跑
　哈佛商學院教授范希爾（Richard F. Vancil）在「交棒」（Passing the Baton）一書中，就舉出許多接班成功的個案，並仔細分析美國大企業的接班過程。
　他把美國企業的接班過程粗分為賽馬式與接力賽跑式兩大類。
　
賽馬式接班策略：
　
　一旦公司最高主管和董事曾決定要在公司內部找接班人，通常就會有幾個資深主管成為熱門人選，而展開一場賽馬般的競逐。
　通常候選人人數越少，對中選的期望愈高，落選後也愈覺得顏面無光。公司愈早有了明確的決定，候選人所受的煎熬與付出的代價愈輕，也愈有可能繼續留在公司襄助新的上司。
　有些公司的接班人選拔過程極其複雜，奇異公司（General Electric）就是個最好的例子。
　奇異公司有百年以上的歷史，在接班策略上也有既定的傳統。
　首先，卸任的最高主管同時也辭去董事的職位，不再處處監督接班人，但接班人仍可隨時向他求教。
　其次，最高主管通常在六十歲出頭退休，好處是可以提高向上爬升的年輕主管的士氣，同時也逼最高主管及早考慮接班問題，在任期內就著手培養人才，待接班人足以擔當大任，就宣佈退休，使公司不至於損失一些野心勃勃的優秀人才。
　
人人有機會
　
　更重要的是，在奇異公司，每個人都憑真本事競爭，每名員工都有可能爬到金字塔頂端。每有重要職位出缺，公司都從內部人才檔案中挑中四、五個最可能勝任的候選人，由負責的主管決定適當人選。
　奇異公司的前任最高主管瓊斯（Reginald Jones）在一九八一年從董事長的職位上退休，但是他在一九七四年就要求人事部門擬出接班候選人名單。
　最初名單上的九十六人很快就刪減為十人。瓊斯利用幾年的時間輪調這批人，指派他們不同的任務，希望能在重重考驗中，篩選出上駟之材。另一方面，也繼續搜尋其他有潛力的候選人。
　事實上，最後中選的威爾契（Jack Welch）就不在原始名單上，可見必須及早策畫接班事宜，才可避免遺珠之憾。
　在篩選的過程中，瓊斯用了幾個不同的技巧。其中，他最津津樂道的是他所謂的「飛機失事面談」。
　在候選人事先毫不知情的情況下，他分別和每個人面談了幾個小時。瓊斯開始先打哈哈，然後突然問：「比爾，假如咱們倆一塊搭飛機出差，飛機墜毀了（他停頓了一下），誰該當公司下一任董事長？」
　有些人說，他們會想辦法從飛機殘骸中爬出來，但瓊斯說：「不行，我們都喪生了（他又停頓了一下），誰應該接我的位子？」
　這下子，他心涼了。起先，每個人都顧左右而言他，但是在長達數小時的面談中，還是吐出不少真話。
　和七個候選人都談過後，瓊斯開始瞭解這個小圈子的人與事，例如誰和誰可以合作，誰和誰不合等等。
　三個月後，瓊斯又約七個候選人一一面談，這次題目相同，但他們可以事先準備，帶著筆記和資料來回答問題。
　同時，他也徵詢公司資深主管的意見，這些人都即將退休，不可能角逐公司最高主管的職位，他們對誰該來經營公司，什麼班底可以合作，那些人不適合等問題的意見，都很寶貴。
　下一步，瓊斯又突如其來地打電話問每一位候選人：「這次飛機失事，我完了，但你還活看，誰應該接我的位子？」
　
你是最佳人選？
　
　這次的反應很有趣，有些候選人經過上一次的思考，已經不願再捲入競賽中，老實推薦心目中的人選。其他人則毫不客氣地自我推薦：「我就是最適當的人選。」於是瓊斯問：「好，如果是你，你覺得當前奇異面對的主要挑戰是什麼？你會推動那些計畫，重用那些人？」
　這時，問題已直指公司策略與人事等重要問題。然後，隔一段時間，瓊斯再讓候選人事先準備，回答相同的問題。
　瓊斯採取的面談技巧實際上也就是「同儕審核」的辦法，讓公司最高主管在同事的推舉中產生。如果接班人不孚眾望，無法留住同事，或許他就不是最好的人選。
　在面談期間，瓊斯也隨時讓董事會瞭解狀況。最後，董事會在七個候選人中選了三位出來擔任副董事長。三位副董事長與瓊斯一起主持公司大計達十五個月之久。最後中選的威爾契就在這段時間內臝得公司內部廣泛的支持，並且培養起自己的管理班底，使實際交棒的過程格外順利。
　
交棒的藝術

　接力賽跑式接班策略：
　有些公司並不欣賞賽馬式接班的緊張刺激，寧可採取比較文明的接力賽跑方式。他們認為接班不應該是喧騰一時的特殊事件，而是個不斷進行的過程。
　接力賽跑的接班方式並不與賽馬式背道而馳。只不過接力賽跑的方式重視交棒的平穩甚於賽馬的競爭過程，所以通常縮短候選人的角逐時間，及早確定接班人選，加以磨練。
　常見的做法是公司總裁兼最高主管在升任董事長後，任命未來接班人擔任總裁，自己仍保有最高主管的頭銜，掌握公司營運狀況。當時機成熟時，董事長把最高主管的頭銜轉讓給總裁，不實際參與公司日常經營，但仍收監督之效。因此有長達數年的時間，公司是由新舊兩任最高主管同時經營，權力交接過程極其平穩，企業文化得以延續。
　也就像接力賽跑一樣，每個跑者在跑完了自己的一段賽程時，並不馬上交棒，而是等到接棒的跑者速度跟上時，才完成交棒程序。
　康明引擎公司（Cummins Engine）就篤信這種接班方式。
　康明引擎的所有人米勒（J. Irwin Miller）當了四十年最高主管。一九六○年，當他五十歲時，開始想到接班問題。
　
到大學挖掘人才
　
　他認為美國大學每年培養出上千個企管碩上。如果在這些二十五、六歲的年輕人中選擇一些出色人才來好好培養，在他退休前可以有十五年的時間磨練出一個很好的接班人。
　於是康明引擎每年聘用三、四個哈佛大學商學院名列前茅的畢業生，在其中挖掘到夏特（Henry B. Schacht）與韓德生（James A. Henderson）兩個有潛力的接班人選。
　康明引擎當時的總裁特爾（Don Tull）已經和董事長米勒共事了三十年，兩人關係親密而且合作無間，他們希望能找到兩個人同時接替他們的位置。
　一九六八年，特爾因健康轉壞而辭去總裁職位。當時把夏特升為總裁，特爾仍留在公司指導韓德生做接棒的準備。
　一九七四年，米勒正式把最高主管的棒子交到夏特手上，另一方面，他又繼續擔任了三年董事長才退休，完成了雙重交棒程序。夏特變成公司董事長兼最高主管，韓德生升任總裁。
　由於米勒很早就決定了接班人選及方式，夏特與韓德生有長達八年的時間來做準備。同時，因為接班策略明確，公司大部分的黃忠老將都繼續留下來為新人效力。
　米勒與奇異公司的瓊斯所訂出的接班時間表截然不同。瓊斯採取賽馬式的競爭來選接班人，接班過程從一九七七年確定七個候選人的名單開始，到一九八一年他辭去董事長結束，共計四年，其中有三分之二的時間花在篩選候選人。
　採取接力賽跑方式的米勒則花了加倍時間來交棒。交棒過程開始於一九六七年左右，結束於一九七七年。米勒只花了二○％的時間在選擇接班人上，剩下的八年時間都用在訓練接班人接棒。
　
長時間磨練
　
　米勒的做法並非放諸四海皆準，但是對康明引擎而言，卻很重要。康明是個單一產品的公司，內部組織依功能而劃分，採取中央集權的管理方式，公司沒有獨立的利潤中心，類似「總經理」這種能綜覽全局的職位寥寥無幾，與奇異公司的多樣化產品及分權制度截然下同。因此，要在康明公司訓練最高主管格外困難。除非你真正坐上最高主管的位置，很難有實際的經驗。
　也因此，米勒的接班策略特別重要－網羅傑出人才，儘早從中選定接班人，然後給他一段長時間磨練成一個優秀的最高主管。
　
延續與變革的衝突
　
　在面對接班問題時，許多公司也同時面臨延續與變革間的衝突。
　想要在競爭激烈的商場上生存，每個公司都必須能延續公司的文化傳統，而同時又順應環境的改變。
　通常需要改變策略的公司比較容易向外挖角來擔任最高主管，以新的做法來因應改變。但另一方面，內部升遷能促進員工的工作效率、忠誠與對公司的信心。如何取其中道而行可能是最高主管最重要的工作。
　ＩＢＭ有兩個明文規定的政策，有助於化解延續傳統與因應改變之間的衝突。
　首先，重要主管都必須在六十歲退休，加速人才轉換，帶來新氣象。另一方面，卸任的最高主管繼續留在公司董事會中，直到七十歲才退休。
　因此，ＩＢＭ的每個最高主管在任期內，董事會中都有二、三個董事是前任最高主管，既收監督與諮詢之效，企業文化也得以延續。
　許多公司的最高主管都承認，他們在接棒之後要花一年半到三年的時間，才能真正瞭解自己的工作。所以，成功的接班策略中最重要的一步，還是及早籌畫，給接班人充分的準備時間。