台塑如何策劃投資？ — 細細盤算的四百億

備受矚目的台塑「十三項建設」－烯烴廠（通稱第六輕油裂解廠，生產石化最上游原料）及相關計畫，進入緊鑼密鼓階段。依計畫，全部的技術合約將在六月確定，五月廠址也將敲定。
　推動烯烴廠的工作，半年多前就開始了。白色厚重的台塑大樓裡，會議室不時傳出報告、爭辯聲；閩南話時聞的各樓，穿梭著談判技術移轉、講英語的外國廠商；幕僚人員更是人手一部計算機，細細盤算這項四百多億的投資細節。
　
　歷史性的投資
　
　烯烴廠的投資，對台灣石化界、對台塑本身，都是歷史性的。台塑將因此從三十多家石化中間原料廠中，一躍與全國最大企業中油並列上游原料廠。這個投資，台塑董事長王永慶已向政府爭取了十幾年。
　投資烯烴廠的提議，雖一再被政府駁回，但台塑的幕僚，卻沒有放鬆對計畫的追蹤。所以去年九月經濟部一正式點頭，沒幾天台塑就和美國Stone & Webster簽好了技術合約，到對方廠見習的先遣部隊，也在十一月就來回一趟了。
　一連串緊扣的行動，展露了台塑幕僚、經營人員在「經營合理化」以外的特長－投資規畫。
　王永慶曾說，台塑能從實驗室規模的塑膠粉產量，成長到全世界最大的塑膠粉廠商，是因為「一貫不滿足於現狀，追求合理化，和對塑膠粉工業遠景的信心」。三十年來大大小小成功的投資，累積成今天台灣最大的民營企業，一如台塑系統化、標準化的工作方式，投資，也有成套的作戰策略，涵蓋範圍上自大原則，下至小細節。
　
　第一主義
　
　台塑的投資哲學，就是四個字：保持領先－不是搶第一（像烯烴廠），就是規模最大（像印刷電路基層板）。換成台塑的「公司語言」，就是掌握原料、大量生產、降低成本、促進下游發展（也就是創造更大市場）。
　這個原則，雖來自只講「點點滴滴求合理化」、不空談理論的台塑，卻正合市場學「市場領袖」的策略。
　美國行銷專家Lewis Carroll傳授市場策略時強調，市場領袖不論採攻勢或守勢，都應對準更大的市場占有率。產品創新或售價降低，是搶占市場的兩大利器，而經濟規模的生產，最能降低成本。
　做了十三年幕僚工作的台化總經理室特別助理李憲寧，舉龍德縲縈廠（人造纖維原料）為例，說明台塑集團對經濟規模的評估。
　龍德廠計畫投資十二億，建立一套月產二二五○噸縲縈的設備，要用二○二人，十年回收。再仔細一算，發現投資兩套，產量倍增，卻只多一半費用、再加三十四個人，五年就可回收，結果投資了兩套。
　把經濟規模換算成每個員工的營業額時，每人「不到三十萬的投資就不值得做，」台塑總經理王永在說。據他估計，一般石化工廠每個員工的營業額約十萬。
　在背後支持台塑經濟規模生產的，是世界市場，而台灣攻打國際市場的前鋒，是塑膠鞋、成衣這些下游工業。所以台塑經濟規模生產之後，更配合一套輔導下游的措施。這個作法，迄今最為台塑人員津津樂道的，是ＨＤＰＥ（高密度聚乙烯，一種塑膠原料，可做薄膜、玩具等）的投資。
　三年前，台塑投資十二萬噸ＨＤＰＥ，市場需求不到六萬噸，加上台聚原有的五萬噸，整整超過需求兩倍多。台塑這項投資的前途，當時許多石化界人士不表樂觀。
　但王永慶認為這個市場需求偏低，原因是國產原料價格高，嚴重削弱下游競爭力，阻礙正常發展。於是台塑的ＨＤＰＥ一上市，售價即比台聚獨家生產時低了三分之一。
　
　有下游才有台塑
　
　只不過兩年的時間，ＨＤＰＥ就供不應求。去年，台塑為因為台幣升值而召開的與下游廠商協商會議，下游廠質詢最激烈的，卻是包括ＨＤＰＥ在內的原料不足。這時台灣ＨＤＰＥ產能已達二十萬噸，如果依石化公會三年前的估計，台灣到一九八八年ＨＤＰＥ的需求量，只有八萬四千噸。
　刺激需求倍增的原因，王永在指出是價格降低，使下游加工外銷有競爭力。但台塑的產品開發行動，也是一大助力。
　台塑先建實驗工廠，買了二十幾台加工機器，擴大ＨＤＰＥ的用途，做出成品如塑膠袋，銷日風評不錯。王永慶更親自出馬，和下游業者座談，願意買進這種加工機器，再讓廠商以分期付款方式購買。
　王永在表示，台塑集團各單位，都致力研究原料的新用途，再把研究出的新加工方式移轉給下游。在台塑集團最近一連串的新投資，如ＣＰＬ、ＰＴＡ（均是人纖原料，台塑生產之前，各由中化、中美和獨家生產），石化業預期將有另一場精采的競賽。
　超出市場需求的投資，也在國內造成競爭優勢。「市場需求全占光了，誰還敢跟進？」曾任台塑總管理處總經理室副主任、現自創台育企管的伍朝煌說，別人一看，再投資也沒有市場消化，只好作罷。
　大原則之下，成功的投資，更要資訊蒐集及分析、研究開發、建廠、追蹤考核等人員合力出擊。「這是整個公司參與的大事，」負責台塑美國廠等大投資案的總工程師李天賜說。
　
　昆虫的觸角
　
　跑第一棒的，是蒐集、分析資訊的總經理室、經理室幕僚。他們研究書面資料，更觀摩世界工廠。「就像昆蟲伸出了觸角，四處蒐尋，」李天賜比劃著模擬觸角的兩隻指頭說。
　辦公室，幕僚細究如樹枝般不斷衍生的石化關係圖，尋找投資方向；埋首書籍、雜誌、調查報告，掌握新技術；更請來電腦助陣，透過人造衛星，和國外專司蒐集資訊的公司連線（如Dialogue Information Service Inc.），早上打進出指令，下午就來一疊資料。
　台塑特別助理柯吉郎說，每年光花在史丹佛研究中心的資料上，就要二十萬美金。台塑集團最年輕的特別助理台化李寧憲估計，台化訂閱百種以上專業報章雜誌，一年約花一百五十萬。
　踏出國門，台塑有許多關係良好的國際級石化公司，像德國的Hoechst、法國ATO Chem等，雙方互派人員實地參觀工廠，常可獲得書面上找不到的新主意。幕僚人員每次出國看工廠，報告都超過二百頁。詳載對方在管理、技術上的優點，甚至分析缺點。
　「這種交流絕對是有來有往的，」台塑協理李志村強調，這些外國公司雖和台塑有生意往來，但在技術方面，台塑也必須大方，互相交換心得。
　時常拜訪、參觀國外工廠，常有意外收穫。李志村推了下鼻樑上的眼鏡說，有一次他拜訪德國Wacker Chemical和他們主管閒聊時，知道一項尚未公布的提高塑膠粉產能的新技術，就積極研究投資這項技術的可行性。不久Wacker總經理來台，台塑趁機和他談技術移轉，兩天內敲定七十萬美元的合約。這項技術，用在原來的設備上，比原來提高一成以上塑膠粉產量。
　決策迅速的背後，是幕僚事先詳細的計畫。找到有希望的投資，要經過初步評估，看是否達經濟規模，原料能否掌握。很多案子就在這擱淺，但並不意味打入冷宮，只要情勢略有變動，馬上拿出來重新檢討。
　二氧化鈦（俗稱鈦白粉，是油漆、牙膏等的增白劑）就是個例子。早在十年前台塑就計畫了，但當時不到經濟規模，建檔收存。前年看市場已有經濟規模潛力，再從檔案中找出計畫，十幾個人做了好幾個月研究，找到技術來源，先付了三百萬元，計畫、圖樣都畫好了，卻因工業局核准杜邦設廠，只好再回籠。可預期的是，將來情勢如再有變化，這些努力將會再派上用場。
　通過第一關初步評估，作細部投資規畫時，考慮的因素更細密。根據「投資作業規範」，每個投資都要滿足三十五張表格的要求，從大環境的市場態勢、法令要求，到工廠的技術、工程、人力，及最終的效益，都要精打細算。
　細部評估、計畫完成，交給董事長、總經理，還是有駁回的可能。像紡織事業部想在嘉義建廠，王永在覺得用人還是太多，經濟價值不足，駁回。「他們覺得辛辛苦苦做出來，不甘心，又再做更充實的規畫，」王永在回憶說，經過好幾次的努力，這項投資最後還是通過了。
　
　倒推成本計價
　
　企業主持人積極參與投資規畫，有助掌握全局，迅速決策。午餐會報，大大小小正式、非正式的會議，各公司的營業狀況、投資計畫、世界情勢，不斷輸進主持人王永慶、王永在的腦，使決策迅速，減少錯誤。
　談判技術合約、購買設備時，王永慶、王永在也常參與。王永在就常出面買設備。對原料、資材價格如數家珍，王永在常以台塑投資的成本來倒推計價：「我買機器出了名，別的公司都跟著買。」
　負責各事業部盈虧、發展的經理，也是投資的靈魂人物。他們熟知市場變化，觸角靈敏，常是新投資的發起者。
　南亞四部經理王文洋（王永慶的長子），就在印刷電路基層板的投資上，費盡心思。這是繼喧騰一時、與惠普的印刷電路基層板合作之後，台塑的另一項高科技探險，去年年底時初探市場。
　三十六歲的王文洋說，基層板的點子來自南亞生產的玻璃纖維布（基層板原料之一）。當時完全是外行，不敢直接找基層板廠商，怕對方不肯說，就從環氧樹脂、銅鉑這些基層板原料廠商學起。「光是弄懂環氧樹脂，就花了半年，」化工博士兼物理碩士的王文洋說。
　有了基礎知識，決定計畫可行後，便四處找技術、結果是四處碰壁。因為基層板屬高科技，日本保護得很厲害，偏偏日本品質最好，王文洋硬頭皮到日本苦等三菱瓦斯社長一小時，還是見不到人。
　美國西屋有意給技術，但堅持合資，王文洋不肯，最後找到義大利的ＭＡＳ，又允諾將來輸歐產品交給這個公司銷售，才爭取到技術。
　
　先做出再開口
　
　對朝特用化學探路的台灣石化界，買技術常是新投資的瓶頸。在國外廠商惜售技術時，研究發展人員就是最佳籌碼。「家要先做點東西，再開口，」說話輕緩的李天賜說。碳纖（網球拍、釣魚竿等原料）就是個例子。一開始，誰也不賣給台塑，台塑就自己從亞克力纖維抽絲、碳化。做出眉目後，「國外廠商急了，一想如果不賣我們，我們也能做出來，生意反而沒了，就把成熟的技術賣給我們了，」一位參與計畫的高級主管說。台塑碳纖技術購自美國Hitco
　據王永在估計，台塑集團的研究發展費用，占營業額一％左右，有一千位研發人員。
　投資的競賽不止對外，台塑集團各公司間的競爭也時間，像ＭＢＳ（耐衝擊塑膠），台塑、南亞都屬意，王永在最終裁決時，投資交給台塑。他指出，台塑十多個人研究ＭＢＳ一、二年，自己開發出技術，而南亞的研究還粗淺：「這不能騙人的，拿出資料就知道。」
　
　量小失效
　
　大量生產、降低成本的投資策略，在大宗原料的投資上，給台塑帶來不少成功。但在投資附加價值高、市場性強、量較小的產品時，這種策略卻未必奏效，塑鋼就是個例子。
　塑鋼可以取代鋁合金，製成門窗等建材。南亞一位主管承認，由於建材規格變化多，在生產上無法以產量降低成本，工人又不習慣，生產常出問題。加上塑鋼是新產品，需要強力行銷，這又不是台塑專長，所以推出以來，連虧了六、七年，一個月賠二百萬以上。
　前年，王永慶長女婿陳徹奉命組成專案小組，引進豐田式管理，改按件計酬，並更改配方降低售價，終於在去年出現盈餘，約一千多萬元。
　台塑的投資哲學，在油價高、變幻莫測的八○年代，更將受到挑戰。一位競爭對手，在稱許台塑投資決策明快的同時，更指出：以物美價廉創造市場，在油價平和的七○年代以前是對的；但八○年代以後，大宗石化原料應交棒給成本低的產油國，台灣應朝高附加價值產品發展。
　這位高級主管分析，大宗石化原料對價格十分敏感，油價一升，石化原料跟著上漲，需求馬上跟著掉下來，繼續朝大量生產走，結果是「大好大壞」。
　
　未來投資走向
　
　台塑一位高級主管透露，在不景氣的民國七十年，全世界的塑膠粉行情都極壞，九－十二月，台塑虧損達四－五千萬。
　日本早體認到這種趨勢，加上人工成本高，所以致力往特用化學發展。日本最大的合成纖維廠商東麗，也積極在高分子化學努力，每年研究經費約占營業額三％，而全台最大的民營企業台塑卻只有一％。
　台塑對這種趨勢已密切注意，並採取了行動。前年，仁武成立了研究大樓；烯烴相關計畫中，也有些是工程塑膠原料或精密化學原料（如phenol系列），但對年營業額逾千億的台塑集團，這只是一小步。如何加強研究及市場行銷，帶動台灣石化工業的升級，將是塑膠巨人未來投資的新挑戰。

台塑總經理王永在：
投資看需要，不在利潤

　問：台塑已是台灣的最大民營企業，為什麼還要朝上游的輕油裂解廠發展？
　答：現在乙烯這許多我們要用的石化原料，都不夠，整個要發展，不做也不行。
　問：可是中油已著手興建第五個輕油裂解廠，再加上台塑的計畫，台灣的乙烯產能整整增加一倍有餘。市場會不會供過於求？台塑看準的市場在那？
　答：現在分配下來的石化原料，並不會太多。中油生產的，我們過去向他買的，仍照契約給他拿，我們現在自己生產的，再做另外的工廠配合，有十幾個工廠，這些工廠產品的種類，也比過去多。
　民國六十二年，我們就計畫要做輕油裂解廠，但被政府駁回。現在是國際化、自由化，不然我看也不可能。現在的工業政策，民間要做的儘量讓民間做，過去很多不能做的，現在通通開放了，像ＰＴＡ，申請了很久，一直到最近才准。
　問：總經理剛剛說會做輕油裂解廠是因為原料不夠，可是為什麼要民間來做？台塑來說？民間做和政府做有什麼不同？
　答：本來六輕是台塑、華夏、福聚、台聚幾個公司感覺原料不夠，要推動中油公司增加設備，又不太可能，因為中油認為危險－再投資，再蓋廠，銷不完怎麼辦？不肯，就由我們業者來做。
　最後結果，是五輕出來，我們申請的也准了，可是其他業者不做了，台塑不拿起來怎麼行呢？有一陣子，國營會說中油幫業者的忙，虧本買石油原料，讓中間原料業者賺錢。現在經濟部給我們做，如果不做，不就給王玉雲講對了？事實是不是這樣，做下去才清楚。
　做公司，一定要求發展，除了對股東一個交代，更重要是人的問題。公司需要人才，大專剛畢業的人進公司，經訓練、培養、從技術員開始，一直做上去，到廠長，後面的人慢慢推上來，凍住的話，下面的人會擔心：沒有機會了，我怎麼辦呢？人也要給他成長才行。
　做事業要培養人才，培養出來越要給他事做，給他成長，不然人怎麼辦呢？也是個壓力，所以公司要發展。公司成長，人事才活躍，不然每天做同樣的工作，他做得也煩。要有新的、有挑戰性的工作，年輕人，給他發揮，他很高興。
　問：可是可以投資別的，為什麼一定要做輕油裂解廠？
　答：我們做化學工廠慣了嘛，最重要的原料從輕油裂解廠出來，沒有原料你怎麼做？不是你要做，中油就一定給你原料，他產能不足，就沒辦法了。
　問：以石油為輕油裂解廠原料的台灣，怎麼和以廉價的天然氣為原料的中東國家競爭？
　答：過去大家很擔心中東產油國家做出石油化學產品，我們就沒辦法生存了。但中東產油國有它的困難，那邊的人技術水準比較低，也比較懶，其他的條件也不夠，像水就很困難。他們建廠、操作的人都要從外國請，薪水加倍，成本也加倍，而且天然氣做出來的，只有乙烯，而丙幣、丁烯這些東西都沒有。
　問：輕油裂解廠及相關計畫，是台塑有史以來最大投資，風險有多大？
　答：我們現在進行的，南亞還有一百多億的工程，和烯烴廠沒有關係。台化也很多，ＰＴＡ、紡織廠，加上許多改善工程，差不多一百億。工程是做不完的。
　做輕油裂解廠的風險當然是有，像石油如果漲到三十塊美元以上，怎麼辦？做事業那會沒有風險，最怕的還是經濟蕭條，當然是想短期不會發生才做。但是一個人的想法不一定對，這不一定對就是風險了。烯烴廠的投資，經過幕僚研究清楚，好幾次檢討，最後就要下判斷。判斷錯誤也不一定，但累積到現在的經驗，我看不會有太大差距才對。當然是有了把握才做的。
　目前我們計畫做的，是認為市場還可擴大，或國內沒有生產、還靠進口的原料。
　我們做投資，不是光看利潤多少，而是看有沒有需要做，和企業有沒有關連，是不是有將來性。像齒輪，當初就是抱定即使虧本也要做，因為這個投資不是為賺錢做的，而是要支援台塑的機器，而台灣當時又找不到一家做得好。現在齒輪的收支已經平衡了。
　問：除了朝上游原料發展外，台塑未來的發展重點如何？
　答：將來朝精密化學的方向，百分之百不會錯，但難在know-how買不到，就要肯跑、肯問。民主國家買不到，試東歐，再不行，要自己研究。研究很要緊，不只新的技術要研究，舊工廠的合理化研究更要做，而且更重要。合理化的研究，大概占台塑整個研究的八成。